The eLearn Podcast

How Expert Learning Helps Organizations Close The Skills Gap With James McKenna

Stephen Ladek, Principal eLearning Advocacy, Open LMS Season 3 Episode 22

Hello everyone! My name is Ladek and my guest for today is James McKenna, the author of Upskill, Reskill, Thrive! Optimizing Learning & Development in the Workplace (2023). He serves as Assistant Director of Professional Learning and Leadership Development at the California Collaborative for Educational Excellence. He also runs a consulting firm, McKenna Learning, where he helps organizations take a human-centered approach to learning and improvement. 


In this ‘very expert’ conversation James and I talk about
00:00 › Start

01:33 › Workforce Insight
—James shares insights from his book, which sets the stage for a deeper discussion on expert learning and its significance in today’s workforce

05:43 › Experiment, To Learn
—James delves into the critical topic of experimentation and learning from failures, where he advises introducing these essential skills to colleagues and creating an environment that nurtures innovation and resilience

08:42 › Culture Roles
—James then explores the pivotal roles within the workplace that enable and support a learning culture, highlighting the importance of leadership, management, and peer support in facilitating continuous growth and development

13:42 › OMG Moment
—We pivot to address the "OMG moments" of learning discoveries that have the potential to transform organizational processes and outcomes, discussing how to effectively bring these insights back to the team without resistance

17:21 › Of All Sizes
—James underscores the principle that "one size doesn't fit all" in learning, elaborating on how expert learners navigate and personalize their learning journeys to meet their unique needs and objectives

22:21 › When Learner Goals Deviate
—James discusses the challenge of managing learners who might deviate from organizational goals in their quest for knowledge, seeking strategies to balance individual learning aspirations with business objectives

24:54 › Learning Culture Forward
—We examine the common obstacles that organizations face in creating and sustaining a learning culture, emphasizing the mindset shifts and systemic changes necessary to overcome these barriers

29:30 › Practicalities
—Our dialogue shifts towards practical steps for integrating a learning culture into the daily workflow, discussing how organizations can make learning an intrinsic part of their operations without overwhelming their employees

33:35 › Owning Every Learning
—We touch on the importance of recognizing and formalizing learning achievements, exploring ways in which individuals can showcase their skills and competencies in a manner that aligns with career advancement goals

36:06 › James offers actionable advice for organizations eager to start implementing expert learning practices today, providing a roadmap for gradual, impactful change 

Subscribe for the latest news, practice and thought leadership at eLearnMagazine.com

This  is  the  eLearn  podcast.  If  you're  passionate  about  the  future  of  learning,  you're  in  the  right  place.  The  expert  guests  on  this  show  provide  insights  into  the  latest  strategies,  practices,
and  technologies  for  creating  killer  online  learning  outcomes.  My  name's  Ladek,  and  I'm  your  host  from  Open LMS.  The  eLearn  Podcast  is  sponsored  by  eLearn  Magazine,
your  go -to  resource  for  all  things  online  learning.  Click -by -click  how -to  articles,  the  latest  in  edtech,  spotlight  on  successful  outcomes  and  trends  in  the  marketplace.  Subscribe  today  and  never  miss  a  post  at  elearnmagazine .com  and  Open LMS,
a  company  leveraging  open -source  software  to  deliver  effective,  customized  and  engaging  learning  experiences  for  schools,  universities,  companies  and  government.  governments  around  the  world  since  2005.
Learn  more  at  Open LMS .net.  Hi  there,  my  name  is  Ladek,  and  my  guest  for  today  is  James  McKenna,  the  author  of  Upskill,  Reskill,  Thrive,  Optimizing  Learning  and  Development  in  the  Workplace.
James  serves  as  the  Assistant  Director  of  Professional  Learning  and  Leadership  Development  at  the  California  Collaborative  for  Educational  Excellence,  and  also  he  founded  a  consulting  firm.  McKenna  Learning,
where  he  helps  organizations  take  a  human -centered  approach  to  learning  and  improvement.  In  this  very  expert  conversation,  James  and  I  talk  about  his  insights  from  his  book,  which  sets  the  stage  for  a  deeper  discussion  on  expert  learning  and  its  significance  in  today's  workforce.
James  then  delves  into  the  critical  topic  of  experimentation  and  learning  from  failures,  where  he  advises  introducing  these  essential  skills  to  colleagues.  and  creating  an  environment  that  nurtures  innovation  and  resilience.
James  then  explores  the  pivotal  roles  within  the  workplace  that  enable  and  support  a  learning  culture,  highlighting  the  importance  of  leadership,  management,  and  peer  support  in  facilitating  continuous  growth  and  development.
Next,  we  pivot  to  addressing  the  OMG  moments  of  learning  discoveries  that  have  the  potential  to  transform  organizational  processes  and  outcomes.  Discussing  how  to  effectively  bring  these  insights  back  to  the  team  without  resistance.
James  then  underscores  the  principle  that  one  size  doesn't  fit  all  in  learning,  elaborating  on  how  expert  learners  navigate  and  personalize  their  learning  journeys  to  meet  their  unique  needs  and  objectives.
James  then  discusses  the  challenge  of  managing  learners  who  might  deviate  from  organizational  goals  in  their  quest  for  knowledge,  seeking  strategies  to  balance  individual  learning  aspiration  with  business  objectives.  Next  we  examine  the  common  obstacles  that  organizations  face  in  creating  and  sustaining  a  learning  culture,
emphasizing  the  mindset  shifts  and  systematic  changes  necessary  to  overcome  these  barriers.  The  dialogue  then  shifts  towards  practical  steps  for  integrating  a  learning  culture  into  the  daily  workflow,
discussing  how  organizations  can  make  learning  an  intrinsic  part  of  their  operations  without  overwhelming  their  employees.  We  then  touch  on  the  the  importance  of  recognizing  and  formalizing  learning  achievements,
exploring  ways  in  which  individuals  can  showcase  their  skills  and  competencies  in  a  manner  that  aligns  with  career  advancement  goals.  And  then  finally,  James  offers  actionable  advice  for  organizations  eager  to  start  implementing  expert  learning  practices  today,
providing  a  roadmap  for  gradual,  impactful  change.  Now,  remember,  we  record  this  podcast  live  so  that  we  can  interact  with  you  or  our  listeners,  in  real  time.  So  don't  be  surprised  when  you  hear  James  and  I  answer  questions  and  react  to  comments  as  they  come  in.
If  you'd  like  to  join  the  fun  every  week  on  LinkedIn,  on  Facebook,  or  YouTube,  or  even  X  or  Instagram,  just  come  over  to  elearnmagazine .com  and  subscribe.  Now  I  give  you  James  McKenna.
Hello  everyone,  welcome  to  the  Elearn  podcast.  My  name  is  Latic.  I'm  coming  to  you  from  an  organization  called  Open LMS.  but  this  entire  show,  as  a  matter  of  fact,  none  of  this  conversation  is  about  me.
This  is  about  my  guest  here,  James  McKenna.  James,  how  are  you  today?  I'm  great,  Ladek.  Thanks  for  having  me.  My  pleasure.  As  I  ask  everybody  in  the  world,  I  believe  as  we're  recording  this,
this  is  going  to  be  episode  number  like  165  or  something  like  that.  We've  had  people  from  all  over  the  world.  Where  do  we  find  you  sitting?  sitting?  I'm  in  the  south  part  of  Los  Angeles  County,
La  Mita,  California.  La  Mita,  California.  You  know,  I'm  honest.  I  don't  have  any  idea  where  that,  I  mean,  I  know  where  Los  Angeles  is.  West  of  Long  Beach  and  near  the  Bitton  area  we  call  the  Beach  Cities  towards  Hermosa,
Redondo  Beach.  Fantastic,  but  you're  not  from  there.  As  you  told  me  in  the  green  room  beforehand,  what  brought  you  to  California?  Um,
you  know,  no  nights,  no  weekends  as  a  classroom  aid  and  then  slowly  over  time,  education  became  the  focus  and  then  adult  learning  and  here  I  am.  Fantastic,  wonderful.
Um,  you  are  the  author  of  up  skill,  rescale,  thrive,  colon,  optimizing  learning  and  development  in  the  workplace.  I  love  that.  Um,  that's  one  of  the,  one  of  the  things  that  you  authored  out  there.
Um,  but  we're  here  to  talk  about  expert  learning  as  well.  So  before  we  dive  into  that,  I  always  like  giving  my  guests,  you  know,  the  platform  here  to  just  sort  of  introduce  yourself  Tell  us,  you  know,
what  is  you  know,  what's  your  focus?  Tell  us  about  the  book  and  and  where  we  want  to  go  from  here  Thanks,  you  know  my  You  know  ever  since  and  probably  before  Simon  Siddiquat  has  great  talk,
you  know  we  talk  about  your  why  my  why  is  I  always  say  I  have  a  bone  to  pick  with  lost  potential  and  And  whether  it's,  you  know  back  on  my  own  life  and  like  places  where  I  would  have  liked  to  have  done  a  better  job  or  taken  advantage  of  opportunities,
working  with  kids  with  extreme  challenges  who  a  lot  of  people  had  given  up  on  to  then  working  with  teachers  in  challenging  situations  and  then  consulting  with  different  organizations.
I'm  always  looking  at,  well,  like,  how  do  we  help  people  do  the  things  that  they  already  want  to  do  with...  and  be  their  best  selves  in  their  work?  And  so,  several  years  ago,
I  came  across,  I  just  finished  doctoral  studies  in  leadership  and  in  psychology.  So  how  we  learn  and  what  motivates  us.  And  I  came  across  this  framework  called  universal  design  for  learning,
which  was  how  do  we  make  learning  work  better  for  everybody  instead  of,  you  fits  all.  And  I  looked  at  that,  and  I  said,
"Well,  this  is  great,"  and  at  the  time  I'd  been  asked  to  create  some  learning  supports  for  teachers  on  how  they  could  use  this  with  their  students.  But  when  looking  at  it,  I  said,  "Wait  a  second.
This  is  not  just  based  on  how  kids  learn.  This  is  about  how  people  learn.  So  how  do  I  help  people  learn  better  looking  at  teachers  at  different  emotional  states,
different  experiences?"  experience  levels,  working  in  different  contexts,  different  beliefs  about  professional  learning  and  say,  "Okay,  how  do  I  make  this  work  so  that  all  of  them  can  still  get  to  these,
you  know,  clear  challenging  goals  to  put  this  work  into  practice?"  And  that  became  my,  you  know,  my  road  to  where  the  book  came  out  is  saying,  you  know,  how  do  we  make  work  and  learning  work  better  for  more  people?
How  do  we  get  things  out  of  this?  their  way  And  that's  really  the  focus  of  what  expert  learning  is  all  about  expert  learning  is  It's  the  endgame  of  universal  design  for  learning.  It's  the  idea.
It's  both  It's  a  way  of  operating  and  so  I  like  to  say  that  expert  learners  are  people  who  have  the  will  and  the  skill  To  learn  and  continuously  improve  and  own  that  improvement  and  that  takes  two,
that  comes  in  two  big  areas.  One  is  the  capacity,  like  learning  is  a  skill,  being  reflective,  monitoring  your  own  progress,  knowing  where  to  find  information,  how  to  make  connections,  how  to  make  plans  for  improvement,
all  that  stuff.  Those  are  learned  behaviors  that  you  can,  you  can  pick  up  and  refine.  You  know,  sometimes  people  are  like,  oh,  they  should  just  know  how  to  do  that.  Oh,  maybe  they  don't,  maybe  they  hope  them,  right?  Or  maybe  they  don't  believe  it's  their  responsibility  because  they're  whole -  experience  whereas  learning  has  been  something  that's  done  to  them  rather  than  they  felt  like  by  them.
So  there's  that  capacity  piece.  And  the  other  part  is  the  context.  So  I  can  have  all  the  will  and  the  skill  but  if  I  don't  get  the  time  and  the  support  and  the  freedom  to  try  new  things,
the  psychological  safety  to,  you  know,  tweak  something,  try  an  innovation  and  maybe  it  doesn't  work.  If  I  can't,  if  I'm  not  supported  to  operate  in  that  way,  I  can't.  I  can't  really  do  that.  So  the  book  is  all  about  understanding  how  people  are  different,
what  are  the  types  of  skills  and  attitudes  that  they  need,  and  how  do  you  create  contexts  for  that  to  support  people  to  operate  that  way?  And  when  I  think  about  learning,  you  know,
certainly  an  eLearning  environment,  a  formal  eLearning  environment  or  a  social  one,  but  also  just  the  learning  that  happens  doing  the  hard  work  that  people  do  every  day.  So  that's  really  what  a  lot  of  my  work  is  about.
That  sounds  like  a  great  introduction  to  what  expert  learning  is.  So  if  I  am  somebody  who  has  had  learning  done  to  me,  I  find  that  what  you  just  said  doesn't  necessarily  track  with  my  personal  life.
My  personality  is  entrepreneurial,  so  I'm  always  breaking  things  and  it's  figuring  out.  how  they  work.  But  for  many  of  my  colleagues  or  the  people  around  me,  how  do  I  maybe  introduce  them  or  suggest  resources  about  learning  those  skills  of  experimentation,
try  again,  go  out  there  and  do  it  again,  those  kinds  of  things?  Well,  some  of  the  things,  I  mean,  there  are  different  sort  of,  depending  on  what  their  needs  are,  that  you  may  be  finding  some  specific  training  or  books  or  experience.
that  you  can  have.  But  part  of  it  is  they,  how  you  model  that,  right?  You're  modeling  that  you're  learning,  and  even  calling  out,  hey,  I'm  learning  how  to  do  this  thing.  I  didn't  know  how  to  do  it.  So  here's  what  I  did.
I  tried  this  experiment,  I  found  some  resources,  I've  set  a  plan  for  myself,  and  just  sort  of  modeling  that,  really,  you're  doing  that?  People  do  that  all  the  time  in  their  own  lives,  but  they  don't  always  necessarily  think  about  it  and  work.
I  think  in  COVID,  everybody  was  learning  how  to...  bake  and  make  ceramics  and  all  this  other  stuff,  play  an  instrument,  and  you're  finding  these  different  spaces  to  do  things  when  they  suddenly  had  the  time  and  the  emotional  readiness  to  do  it.
I  think  part  of  it  is  modeling  that  and  also  making  space  like  this  is  something  that  you  can  do  too.  Hey,  is  there  something  that  I  do  that  you  wanna  learn  about?
Can  I  coach  you?  Can  I  guide  you  through  something?  You  know,  why  don't  you  go  play  and  bring  something  back  and  let's  look  at  what  you  did  and  let's  talk  about  it.  I  think  it's  really  making  that  space  and  creating  an  environment  where  learning  is  valued,
it's  safe,  and  it's  encouraged.  And  especially  like,  not  only  you  saying,  "Hey,  you  want  to  learn,"  by  saying,  "You  want  to  learn  how  something  I  do,"  you're  saying  that  like,  learning  is  not  something  that  I'm  just  going  to  keep  to  myself.
I  want  to  help  other  people.  And  that  environment  becomes  contagious,  we're  like,  we  want  to  help  each  other,  right?  And  people  know  they  have  to  continuously  learn  and  improve.
And  sadly,  a  lot  of  organizations,  whether  it's  mindset  capacity,  whatever,  are  not  really  set  up  to  help  people  improve  at  the  rate  that  they  need  to  as  fast  as  the  world  works.
So  I  think  it's  really  about  creating  that  environment  where  I  value  you,  I'm  investing  in  your  improvement.  It's  okay  for  you  to  try  new  things.  Maybe  we,
depending  on  what  is,  I  mean,  certain  things  like  in  the  healthcare  industry,  we  don't  want  to  just  go  cowboy  on  it,  right?  But  if  you've  got  an  idea,  let's  workshop  that,  let's  try  this,  let's  role  play  it,  let's  see  how  that  looks.
Let's  kick  the  tires  on  it  rather  than  know  you  just  do  what  you're  told  to  do.  do  what  the  manual  says  Right  and  and  there's  this  one  right  way  of  doing  things  which  sadly  You  know  a  lot  of  people  are  used  to  because  that's  you  know  There  are  control  issues  or  just  mindsets  of  like  that's  what  learning  looks  like  because  that's  what  looks  like  for  them  So  who  are  these  enablers  you?
It  could  be  a  leader.  It  could  be  a  manager.  Is  this  also  appear  is  this  Could  it  appear  anywhere?  in  the  workplace  or  what's  your  been  in  your  experience  there?  Optimally,  yes.
All  of  the  above,  everybody.  So  for  the  leader,  it's  about  getting  clear  on  what  is  the  value  of  learning?  What  do  you  believe  about  learning?  What  do  you  think  people  should  be  doing  about  learning  and  who  should  be  involved?
And  putting  that  together  and  not  just  keeping  to  yourself,  well,  I  thought  it  was  obvious  for  everybody,  but  put  it  into  a  learning  philosophy.  philosophy,  right?  That  says,  hey,  here  at  Open LMS  or  Canon  Learning  or  GM  or  wherever,
this  is  what  we  believe  about  learning.  There's  a  great  example,  and  you  can  find  it  online  for  free.  From  of  all  places,  people  might  not  expect.  The  Marine  Corps.  Now,  the  Armed  Services  are  the  biggest  training  organization  ever.
That's  all  they  do  is  train  and  learn.  And  so  the  Marine  Corps  has  this  doctoral  publication.  It's  wonderful.  It's  under  80  pages  called  the  Marine  Corps  Doctrinal  Publication  Number  Seven  Learning.
And  it  talks  about  why  learning  is  important,  how  learning  happens,  who's  responsible.  And  they  say  everybody  from  the  newest  Marine  all  the  way  up  to  the  common  down  to  the  Marine  Corps  is  responsible  to  learn  and  continuously  improve  and  to  support  the  learning  of  others.
right?  And  understand  how  learning  happens.  It's  everybody's  job.  You  don't  get  to  sergeant,  drop  the  mic,  like,  I  have  nothing  left  to  learn.  For  them,  I  mean,
what's  more  dynamic  than  a  battlefield  and  they  have  to  constantly  think,  learn,  adapt  and  overcome.  And  so  for  an  organization,  it's  getting  clear,  like,  this  is  what  we  believe  about  learning.
Here's  how  we're  invested  in  your  improvement.  Right.  This  is,  this  is  the  responsibility  of  folks.  And  then  once  that's  out,  actually  have  to  act  that  way.  Right.  Right.
Because  if  I  say,  Melissa  Daimler,  who's  at  Udemy,  she  has  a  great  article  in  the  Harvard  Business  Review,  your,  your  folks  who  probably  find  it,  and  I  think  they  get  free,  free  articles  every  month  called,
Why  Great  Employees  Leave,  Quote,  Great  Cultures.  Sure.  - Sure.  - And  it's  when  the  people,  especially  the  leaders,  don't  act  in  the  way  that  they  say  they  believe.
And  people  say,  "Well,  you're  kind  of  full  of  crap."  You  know,  "Oh,  everybody  should  learn,  "except  there's  no  one  to  coach  me.  "My  manager  won't  listen  to  me.  "I  can  only  go  to  training  once  a  year  "and  it's  only  the  training  that  somebody  says  "I  get  to  do."  - Right.
- You  know?  Or  we  incentivize  people  to  keep  knowledge  to  themselves  and  learn.  get  kudos  for  being  the  expert  on  something  rather  than  rewarding  them  for  building  the  capacity  of  others  to  do  those  things,
to  share  knowledge  instead  of  hoard  knowledge.  So  if  we  look  at  how  our  leadership  acts  and  then  our  practices,  our  systems,  our  processes,  like  if  do  they  facilitate  learning  in  the  way  that  we  believe  it  should  happen?
And  if  it  doesn't,  well,  then  we  need  to  tweak  it  or  we  need  to  be  honest  with  ourselves  later.  like,  do  we  really  believe  that?  - Right.  - If  we  did,  we'd  operate  in  that  way.  It's  okay  to  look  at  your  system  and  have  an  aha  moment  and  say,
oh  my  goodness,  this  is  not  doing  things  the  way  I  want  it,  and  then  go  change  it,  right?  And  we're  always  trying  to  improve.  - What  about,  well,  go  ahead,  finish  your  thought  there,  sorry.  - From  a  leadership  perspective,
that's  really  setting  the  tone  and  the  expectations  and  giving  the  go -ahead  for  changes  in  the  systems.  And  then  with  managers,  managers  often,  get  a  hard  time  because  traditionally,
there  can  be  tension  between  say  a  learning  and  development  department  and  a  manager.  Perhaps  traditionally  for  that  manager,  learning  looks  something  like,  "You're  taking  my  people  off  the  line,"  and  then  they  come  back  and  I  don't  know  how  they're  supposed  to  do  this  new  thing.
Meanwhile,  I've  had  to  cover  shifts  and  productivities  down  the  way.  have  you,  where  there's  almost  a  tension  with  learning  rather  than  how  do  we  work  closer  with  the  managers  and  say,  what  do  you  need  your  people  to  do  better?
How  would  it  be  if  your  people  operated  in  a  way  where  you  just  set  clear  expectations  and  boundaries  and  then  they  just  crushed  it  and  you  didn't  have  to  monitor  all  the  time?  Well,  let's  build  their  capacity  to  be  critical  thinkers,
to  plan,  figure  out  what  skills  they  need  to  operate  in  that  way.  figure  out  how  your  role  as  the  manager,  you  know,  oftentimes  we  promote  managers  because  they  were  good  at  the  jobs  they're  now  going  to  supervise.
But  now  how  do  we  build  a  manager's  capacity  to  be  a  coach,  right?  How  to  support  folks,  how  to  meet  them  where  they  are,  how  to  set  an  environment  that  gets  that  knowledge  sharing,
that  makes  it  safe  for  new  ideas,  right?  And  managers  may  need  to  have  that,  especially  if  if  they're  previous  managers  where  their  models  for  management  didn't  operate  that  way.
Hi  there.  I'm  sorry  to  break  into  the  show  right  now,  but  if  you're  enjoying  this  show,  if  you  are  challenged,  if  you're  inspired,  if  you're  learning  something,  if  you  think  that  you're  going  to  be  able  to  get  something  out  of  this  to  put  into  your  practice,  do  me  a  quick  favor.
Pause  right  now  and  just  hit  subscribe  on  your  podcast  player  right  now.  It  doesn't  matter  which  one,  just  hit  subscribe  because  that  way  it'll  make  sure  that  you  never  miss  an  episode  in  the  future.  Thanks.  Now,
back  to  the  show.  100%.  So  the  question  I  interrupted  or  I  was  about  to  interrupt  you  with  before  you  got  to  managers  there  was,  and  I  think  you've  set  it  up  perfectly,  is  what  if  I'm  a  manager  or  a  leader?
It  doesn't  matter.  And  I  have  that  OMG  moment  of,  wow,  I'm  learning  something  and  there's  something  disruptive  here  that  I  really  think  is  important.  It's  going  to  change  the  game,
right?  That's  either  going  to  change  our  process  or  maybe  I  need  five  less  people  instead  of,  you  know,  or  maybe,  you  know,  maybe,  or  maybe  I  need  to  grow  the  team.  Like  discovery  of  through,
you  know,  through  this  learning  process,  discovery  of  like  that,  oh  crap  moment,  like  we  really  need  to  do  it  differently.  What's  your  advice  about  bringing  that  back  to  the  organization  or  raising  it,  you  know,  raising  the  flag  or  raising  a  hand  and  saying,
this  is  something  that  we  need  to  take  care  of  or  whatnot  and  not  getting  shut  down.  Well,  I  think  first  you'd  have  to  have  a  clear  value  proposition,  right?  We  change  this.  This  is  the  expected  benefit.
And  here's  how,  here's  how  I  know,  or  here's  why  I  have  a  strong  suspicion  that  this  will  be  successful.  That's  a  challenging  thing  about  innovation.  So  do  something  innovative,  just  show  me  10  other  places  where  it's  happening  already.
It  doesn't  quite  work,  but  But,  you  know,  I,  you  know,  looking  at  even  asking  people,  you  know,  I  had  conversations  with  some  folks  around  well,  how  do  you  help  a  learning  and  development  folks  provide  more  flexible  learning,
right,  imply  universal  design  for  learning,  saying  they're  formal.  Well,  part  of  that  might  be,  okay,  here's  the  expected  way  of  doing  it.  Can  we  want  a  little  pilot  on  the  side?  Right.  Can  we  do  a  little  pilot  program?
Can  we  try  something  out  that  promises  results  that  start  saying,  Hey,  instead  of  just  saying  we're  going  to  scrap,  you  know,  our  current  pathway  and  try  this  uncharted  path  and  see  how  it  works,
you  know,  we've  actually  worked  our  way  down  this  while  we've  been  going  the  way  we  have,  and  we're  starting  to  see  some  clear  data  that's  really  promising.  So  what  if  we  started  to  shift  resources  into  this  new  way,
right,  now  that  we've  had  some  time  to,  especially  if  it's  just  a  pilot,  then  that's  room,  that's  psychological  safety,  that's  freedom  to  fail  because  we're  still  doing  it  the  way  that  we  were  expected  to  do,
right?  That  is  traditionally,  especially  if  you've  been  successful  to  a  certain  point,  however  you  define  that.  Like,  we're  fine  with  this,  but  we  want  to  innovate.  Try  that  on  the  side,  right?  And  then  see  if  you  can  build  up  some,
you  know,  whether  it's  anecdotal  or  quantitative  evidence  that  says,  this  is...  actually  working,  right?  And  it's  still  going  to  get  us  to  the  place,  you  know,
leaders,  management  team,  where  you  want  to  be,  but  it's  going  to  save  us  time.  Our  people  are  going  to  enjoy  it  more.  They're  going  to  be  more  excited  about  it.  It's  going  to  help  us  out  with  the  next  thing  we  teach  them.
We  need  them  to  learn  how  to  do  because  we're  going  to  have  built  their  capacity  to  take  ownership  of  that  and  exercise  some  autonomy.  I'm  sure  your  audience  is  well  familiar  with  adult  learning  theory,
but  one  of  those  things  is  like,  people  want  to  have  some  say  in  how  they  learn.  They  want  to  have  some  say  in  it.  So  having  some  of  that  and  saying,  OK,  we're  motivating  people,  we're  operating  in  a  new  way,
and  that  should  pay  dividends,  rather  than  just  saying,  OK,  we  just  have  to  blow  this  up.  That's  really  scary.  Because  there's  a  saying,  I  quote  in  the  book,  and  it's  been  used  a  lot.  you  know  life  is  flux  or  right  and  so  change  is  the  only  constant  and  people  are  afraid  of  change  not  for  change's  sake  but  because  they  don't  know  what  the  change  is  going  to  bring  so  if  I  told  you  you're  going  to  win  the  power
ball  that's  a  big  change  but  probably  wouldn't  be  too  afraid  of  it  right  maybe  you're  like  oh  okay  people  are  going  to  be  calling  me  all  the  time  right  but  I'll  deal  with  it  right  But  if  there's  gonna  be  a  big  change  in  your  health  tomorrow,
they're  like,  what  was  it  gonna  be,  positive?  Negative?  Right,  exactly.  You'll  find  out  tomorrow.  Ah,  right.  And  so  how  do  we  inform  the  expectations  of  what  that  change  is  gonna  bring?
Talk  to  me  more  about  the  one -size -doesn't -fit -all,  you  know,  part  of  this.  You  alluded  to  universal  design  for  learning.  Most  of  the  people...  who  are  listening  right  now  are  familiar  with  UDL,  but  talk  me  through  how  an  expert  learner  works  through  that,
decides  what  parts  of  UDL  they  want  to  bring  in.  I'm  thinking  about  if  I'm  a  leader  or  a  manager  and  I've  got  a  team  I'm  working  with,  especially  if  that  team  is  of  any  real  size,
I've  got  people  going  in  all  kinds  of  different  directions  or  have  different  needs.  How  do  I  resource  that  and  how  do  I  support  that?  with  all  of  these  unique  learning  pathways?
- Yeah,  well,  let's  say  we've  got  a  team  where  we  have  a  new  expectation  for  all  of  them.  So  it's  the  same  new  performance  improvement  goal,  transfer,  whatever  it  is.
We  get  this,  we  call  a  firm  goal,  right?  This  is  what  we  need  people  to  know  and  be  able  to  do  and  how  they  want  them  to  operate.  And  then  thinking  about,  okay,  looking  at  the  different  folks,  folks  in  my  team,
if  I  took  my,  let's  say  a  traditional  path  of  doing  a  two -day  workshop  or  whatever,  is  that  gonna  work  for  everybody?  And  if  not,
why?  What  gets  in  the  way?  And  saying,  okay,  well,  do  they  have  to  all  do  the  workshop  or  is  it  just  we  want  them  to  all  operate  in  this  new  way?
Or  if  they,  the  way  they  want  them  to  operate,  well,  what  in  the  workshop  doesn't  work  for  everybody?  Is  it  the  fact  that  some  people  have  trouble  maintaining  that  level  of  attention?  Is  it,  it's  not  interactive?
Whatever  it  is,  how  do  we  think  about,  as  we  talk  in  UDL  circles,  what  are  the  barriers  in  the  environment  that  could  get  in  the  way  of  people  getting  to  that  goal  and  how  do  we  empower  them  to  address  those  barriers  so  everybody  gets  to  the  goal?
It's  really,  really,  you  know,  thinking  about  instead  of  one  path,  it's  taking  this  ecosystem  approach.  It  said,  here's  what  we  want  for  folks.  What  are  the  different  things  we  have  on  hand  that  could  help  them  get  there?
How  do  we  inform  them  to  make  choices,  right?  And  leverage  those  things.  So  every,  and  give  them  feedback  on  their  performance.  So  they  all  get  to  that  goal  without  saying  they  all  have  to  do  it  in  that  one  right  way.
- Mm -hmm,  is  there  a,  is  there  a,  and  to  incorporate  universal  design  for  learning  into  their  practice.
And  understanding  that  that's  highly  contextual  and  saying,  "Okay,  we're  going  to  have  a  firm  goal  for,  say,  X  amount  of  evidence  of  transfer  over  so  many  observations."  And  then  say,
"Okay,  well,  what  can  we  do?  Well,  let's  provide  this  level  of  support  for  those  that  are  participating  in  this  professional  learning  community.  Can  we  also  offer  access  to  an  online  course,
right?  And  there  are  some  free  ones  out  there  or  there  can  be  these  facilitated  ones?"  Can  we  start  a  special  interest  group  around  that?  Can  we  offer  coaching  to  everybody,  right?
But  everybody,  they  have  these  options  around  how  they  want  to  learn  with  it,  who  they  want  to  work  with  to  contextualize  it,  but  they're  all  held  to  that  expectation.  By  this  point,  we  should  see  all  for  all  our  teachers  incorporating  these  practices.
And  this  is  how  we're  going  to  look  for  for  it.  And  it  might  even  also  be,  you  know,  well,  it  could  be  not  just  assessment,  but  it  could  be  the  submission  of  their  lesson  plans,  the,  you  know,  a  focus  group  of  their  students.
I  find  it  more  accessible  and  engaging  now.  I  feel  more  inclusive  that  stuff  is  working  better  for  me.  You  can  look  at  student  performance,  look  at  different  measures  that  say,  okay,  this  transfer  is  taking  place,
right?  And  so  it's  really  there,  there's  some  great  models  for  for  ecosystem  design.  One  that  I  find  is  really  sort  of  coherent  with  universal  design  for  learning.  I  mean,
the  name  drop  is  the  Owens -Kadakia  learning  cluster  design  model.  Because  it  takes  this  same  philosophy  that  people  are  different,  roles,  context,
attitudes,  skill  levels,  right?  And  UDL  takes  that  even  further  saying,  okay,  what  are  those  expectations?  What  can  we  surround  them  with?  with?  How  do  we  evaluate  each  level?
So  they  all  get  to  that  point,  but  depending  on,  it  might  just  be  the  context  of  where  they  work,  right?  You  know,  across  a  big  global  organization,  this  training  workshop's  gonna  work  for  some,
but  because  of  the  location  or  workload  or  whatever,  it's  not  gonna  work  in  this  other  thing.  So  how  do  we  provide  them  some  support  so  we  can  still  meet  the  goal  when  their  context  is  not  fitting  this  one?
one  path  that  we  particularly  determined  for  folks.  Sure.  What  do  we  do  about  the  expert  learner  who  maybe  goes  off  the  rails  a  little  bit?
You  know,  they  want  to  experiment  with  something  or  they  want  to  be  learning  something  that  isn't  necessarily  cohesive  or  coherent  or  a  part  of  the  business,  you  know,
part  of  the  business  goal  or  maybe  or  maybe  even  you  could  take  that  to  extreme,  or  maybe  it  becomes  a  little  disruptive.  Do  you  have  suggestions  or  advice  that  you  provide  to  managers  and  leaders  about  either  engendering  that  and  supporting  that,
finding  a  place  for  it,  or  saying,  "Hey,  maybe  that's  for  your  own  time?"  Well,  I  would  look  at,  one,  it's  first  starting  in  a  culture  where  learning  is  sort  of  a  partnership.
[BLANK _AUDIO]  like  if  I'm  the  manager  and  you're  my  direct  report,  you're  on  my  team,  like  we're  mutually  invested  in  your  improvement.  And  it's  trying  to  find  ways  that  those  improvement  not  only  help  you,
but  also  helps  the  team  in  the  organization,  right?  If  people  say,  well,  it's  just  to  help  the  org,  how  does  that  help  me?  Not  so  much.  Or  if  it's  just  to  help  you,  like  if  you're  suddenly,
well,  I  really  want  to  be  able  to  teach  yoga,  I  don't  know.  how  that's  going  to  work  here  in  open  lms  Right,  but  let's  talk  about  how  you  can  learn  some  other  things  that  might  move  you  to  different  parts  of  the  company  Right.
I  took  my  book  is  about  upskilling,  which  is  getting  better  at  the  job  You  currently  do  and  re -skilling  learning  how  to  do  stuff  to  prepare  for  new  jobs,  right?  And  so  I  think  there  has  to  be  uh  A  meeting  in  the  middle  between  the  organization  and  the  individual  that  say,
how  does  learning  and  improvement  work  out  to  our  mutual  benefit,  right?  Because  if  you  don't  invest  in  me  and  I'm  forced  to  just  invest  in  myself  on  my  own,
then  I'm  not  gonna  have  really  a  whole  lot  of  loyalty,  right?  'Cause  maybe  now  I've  learned  this  new  thing  and  even  if  you  have  a  space  for  it,  I  might  apply  somewhere  else  because  you  didn't  help  me  get  here,
at  least  to  my  perception.  I  helped  me  get  here.  But  if  we're  both  invested  in  that,  it's  a  cooperative,
it's  a  partnership,  right?  Everybody  wins.  Yeah,  well,  okay.  And  as  I  find  in  a  lot  of  these  conversations  on  the  podcast,  we've  gotten  to  a  point  in  our  conversation  now  where  this  is  a  no -brainer,
right?  The  partnership  between  manager  and  direct  report,  creating  a  supportive  environment  so  that  people  are  continuing  to  invest  in  investing  in  their  own  growth  as  well  as  the  growth  of  the  company,
etc.  So  in  your  book,  what  are  the  challenges  or  the  common  challenges  that  you  identify  that  either  block  this,  prevent  it,
people  have  a  hard  time  working  around  or  don't  see  it  coming?  There's  a  few  things.  I  have  a  little  chapter  called  align  your  mind.  And  so  I  think  mindset  is  a  is  a  big  part  of  this.
So  the  way  that  we  think  about  learning,  our  role  in  learning,  our  understanding  of  when  learning  or  performance  improvement  isn't  happening,  who's  fault  it  is,
right?  That  takes  some  real,  that  takes  some  real  exploration.  exploration.  I  think  one  of  the  things  is  we  have  to  think  about,  well,  what  do  we  really  believe  about  our  people?
And  do  we  expect,  do  we  truly  expect  that  everybody  can  grow  and  improve?  Or  do  we  have  a  certain  idea  of  like,  well,  this  person  is,  you  know,  this  person's  going  to  be  fact  tracked,
but  I  don't  see  that  in  this  other  person  because  they  don't  have  what  I  consider  to  be  say,  leadership  or  rock  star  potential,  right?  And  so  those  biases,  sometimes  those  biases  get  in  the  way  of  who  we  think  we  can  improve  versus  looking  at  companies  like  3M  is  famous  for  saying  the  CEO  who  was  there  for,
I  don't  know,  how  many  decades,  I'll  listen  to  anybody  with  an  idea.  That's  why  they  have  hundreds  of  thousands  of  patents,  right?  That  there's,  there's,  we  believe  everybody  can,
can  contribute  to  something.  It's  also  also  empathy.  You  have  these  performance  expectations  for  folks,  and  especially  if  those  expectations  are  set  some  distance  from  where  the  expectations  are  supposed  to  be  met.
I  met  a  gentleman  at  the  time,  was  a  learning  and  development  executive  for  a  national  restaurant  chain.  I  won't  say  which,  obviously.  And  he  spoke  of  one  of  his  biggest  ahas  where  they  had  rolled  out  this  whole  new  learning  management  system  and  eLearning  modules  and  they're  like,
but  why  aren't  we  seeing  these  these  things  change  into  performance?  Why  aren't  these  this  learning  being  put  into  practice?  Then  went  out  to  look  at  where  the  learning  was  supposed  to  happen  and  primarily  it  was  on  an  old  computer  next  to  an  oven  and  a  noise  noisy  kitchen.
I  love  the  obviousness.  Wait  a  second.  They're  the  most  wonderful,  engaging,  interactive  eLearning.  It's  certainly  going  to  be  hindered  by  putting  this  in.
Wait  a  second.  Well,  let's  put  it  on  a  padlet.  Let  them  take  it  out  into  a  quiet  break  area  and  do  that.  And  then  they  also  looked  at  like,  okay,  we  need  to  enhance  our  coaching,  see  how  we  can  bring  the  learning  closer  to.
to  the  work.  But  it's  really  going  out  and  seeing  what  is  learning  like  for  these  people  at  work,  right?  And  what  could  get  in  the  way?  And  how  do  we  help  them  get  it  out  of  their  way?
And  how  do  we  develop  systems  that  help  bring  the  learning  to  where  people  work?  And  the  last  one  is  to  really  take  ownership.  For  those  that  are  familiar  with  universal  design  for  learning,
there's  a  comment  below.  saying  that  barriers  exist  in  environments  not  people  right,  and  it's  You  have  to  say  that  the  default  is  as  a  as  an  L &D  person  my  default  is  it's  my  fault  if  they  don't  meet  the  expectations  what  went  wrong  with  the  environment  that  I  designed  and  I  and  I  have  to  go  interrogate  that  and  maybe  there  are  some  occurrences  occurrences  where  there  are  things  that  are  beyond  everybody's  control,
emotionally,  whatever,  for  that  one  person,  but  it  can't  be  our  default  that  it's  their  fault.  I  train  them,  they  don't  do  it,  it's  not  my  fault,  right?  It's  really  to  take  ownership  of  that.
And  now  some  folks  might  say,  well,  but  how  do  I  take  ownership  if  I  can't  control  the  managers,  I  can't  control  how  they  interact  with  their  colleagues?  colleagues.  Control  what  you  can,
influence  what  you  can't,  right?  If  you  can't  be  out  there  to  do  the  coaching,  who  is  there  to  do  the  coaching?  And  how  can  you  free  that  person  up  and  build  their  mindset  and  capacity  or  validate  that  mindset  and  capacity  to  go  do  the  coaching  that's  necessary,
even  if  you  can't  do  it?  So  you  take  ownership  of  that  system  and  control  what  you  can  influence,  control  what  you  can.  can  influence  what  you  can't  and  But  don't  start  with  well.
I  did  my  part.  It's  all  on  them.  Mm -hmm  Take  me  take  me  one  step  further  there  in  in  this  narrative  right  now  that  Most  of  the  people  that  I  know  all  of  the  people  I  know  You  know,
I  call  drinking  from  a  fire  hose  right  where  your  day  is  already  so  full  that  that  when  somebody  comes  and  says,  "Hey,  we're  going  to  put  learning  in  here  too."  Not  only  does  it  seem  overwhelming,
but  it's  like,  "Wait  a  second.  I  had  all  these  other  obligations.  How  am  I  supposed  to  fit  this  in  here?"  Talk  to  me  about  that  a  little  bit.  It's  kind  of  like,  how  do  we  get  started  in  that  mindset  shift  to  a  learning  culture  within  an  organization,
but  all  having  this  just  be  a  part  of  a  normal  day  for  individuals  or  a  normal  week,  however  you  want  to  couch  it.  Well,
when  I  hear  you  talk  about  fitting  learning  in,  I'm  thinking,  what  do  we  fit  like  formal  learning  in,  like  consuming  content  or  participating  in  something.  And  I  think  that's  certainly  an  important  piece,
right?  But  I  have  the  saying  that  work  is  learning  and  learning  is  work.  So  we're  constantly,  as  every  time  we're  trying  to  innovate,  create,  learn  how  to  work  with  other  people,
solve  a  problem,  right?  Find  a  work,  we're  learning.  And  so  how  do  we  create  environments  in  where  we  can  do  that  better  and  share  that  better,
right?  Share  that  learning  with  other  people.  because  I  mean,  knowledge,  bad  knowledge  management  or  sub -standard  knowledge  management  is  a  huge  contributor  to  inefficiency,  you  know,  because  like,
oh,  I  spent  all  this  time  figuring  this  out  when,  you  know,  Lottak  down  the  hall  had  already  figured  it  out  last  week.  I  just  didn't  know  it  because  there  wasn't  a,  there  wasn't  a  good  line  of  communication  and  sharing  that.  So  I  think  part  of  it  is  that  thinking  about  that  learning  happens  all  the  time.
And  so  if  it's  happening  all  the  time,  time,  learning  is  work,  you  have  to  be  intentional  about  it.  Okay,  we  have  to  intentionally  talk  about  how  we  facilitate  that  team  collaboration,
that  sharing  of  ideas.  How  do  we  bring  the  learning  as  close  to  the  work  as  possible,  put  things  at  people's  fingertips,  so  that  they  can  get  access  to  it  at  the  point  of  need?  I  think  there  was  a  survey  a  few  years  ago  from  Josh  Persson's  Burson's  Center  at  Deloitte  about  modern  learning.
They  said  that  people  had  less  than  1 %  of  their  time  devoted  to  learning.  That  means  it  specifically  carved  out  of  the  schedule,  but  learning  is  happening  all  the  time.  So  how  do  we  connect  those  dots?
Another  great  ecosystem  model  is  JD  Dillon's  Modern  Learning  Ecosystem,  talks  about  not  just  the  formal,  but  that  takes  place  about  as  much.  away  from  the  work  as  you  can  get  and  say,
well,  what  about  the  feedback?  What  about  the  coaching?  What  about  the  reinforcement?  What  about  the  peer -to -peer  network?  What  about  just  facilitating  those,  hey,  how  do  I,  conversations,  right?  And  having  things  that  people's  fingertips  to  do  that.
I  think  that's  where  you  can  really  do  some  good  work,  but  it  will  require  redefining  what  learning  looks  like.  like,  right?  And  how  we  support  that  and  where  it's  valued  to  like,
well,  the  learning  role  is  the  L  and  D  people  train  those  people.  Well,  you  manager,  you  come  in  here  too  'cause  you're  here  to  keep  reinforcing  them  and  bringing  it  up  at  the  pre -shift  meeting  and  giving  people  a  chance  to  practice  something  and  give  them  some  coaching  before,
after  a  shift  or  whatever  and  having  those  operations,  seeing  like  that's  learning.  too.  Fantastic.  So  take  me  that  one  more  level  there.  And  by  the  way,
there's  no  plug  there  for  whoever's  listening  right  now.  JD  Dylan  was  literally  the  last  guest  we  had  on  the  show.  So  nice,  nice  plug  for  him.  Nice  plug  for  him  way  to  go.  That's  fantastic.  Because  he  had  a  great,  great  conversation  about  that  learning  mindset  as  well.
There  is  this  interesting  part  of  the  conversation  that  happens  here  where  yes,  learning  is  happening  all  the  time,  but  people  also  want  to  be  able  to  update  their  LinkedIn  profile  with  a  new  certification,
but  they  want  to  be  able  to  say,  "Hey,  I  acquired  a  new  skill,"  or,  "I've  now  done  the  five  parts,  so  here's  my  certificate."  Talk  to  me  about  that  as  a  part  of  this  constant  learning  and  upskilling  and  rescaling  menage  that  we've  been  discussing  here.
- Well,  I  think  that's  always  a  great  point.  You  know,  we  talk  about  it  in  various  organizations,  like,  okay,  I've  got  better  at  being  a  project  manager,  but  how  do  I  show  that  on  my  resume?
Where's  my  Google  certificate  or  my  P &M  certification,  right?  And  that's  where  that  partnership  will  like,  hey,  we're  investing  in  you  and  maybe  it's  bringing  in  that  piece  or  if  we're  a  big  enough  organization  that  can  set  up  our  own  sort  of  skills  matrix.
matrix  with  badging  certifications,  so  whether  you're  doing  internally,  externally,  that  allows  people  to  demonstrate  that  competence.  And  one  thing  that  is  sometimes  lacking  is  that,
is  like,  OK,  I  have  to  do  the  course  before  I  can  get  to  the  assessment  that  shows  that  I  have  built  this  competency,  where  some  people  might  have  been  doing  this  for  a  long  time.
Why  don't  you  just  let  them  take  the  test?  Right.  Right?  Right.  Like,  is  the  point  for  this  is  the  point  for  them  to  do  the  eLearning  module  or  the  two -day  workshop  or  to  demonstrate  that  they  really  know  how  to  do  this  and  people  can  trust  them  when  they  say,
I  can  do  this.  We  know.  And  so  they  have  that  demonstration  of  ability.  I  think  that's  another  way  of  looking  at  it  saying,  you  know,  again,  it's  different  paths.
We  can  still  have  that  same  goal.  And  maybe  the  goals  are  part  of  that  credential.  or  certification,  but  we  allow  people  different  ways  of  getting  there,  and  depending  on  what  the  skill  is,  demonstrating  that  they've  built  that  competency.
Does  it  have  to  be  a  multiple  choice  test,  or  is  it  an  opportunity  to  do  a  presentation,  or  a  fishbowl,  or  a  simulation  that  shows,
I  can  actually  do  this?  And  so  wherever  possible,  within  design  constraints  and  capacity,  think  about  those  places  where  you  can  open  up  and  keep  the  focus  on,  what  do  we  actually  want  people  to  do  better  and  help  them  do  that  rather  than  get  caught  up?
Well,  they  all  have  to  go  to  this  training,  right?  100%.  100%.  Final  question  for  you.  If  I  am  somebody  listening  right  now  who  wants  to  bring  these  practices  into  my  organization  today,
you  know,  I  want  to  shift  to  this  mindset  of  the  expert  learner  kind  of  ecosystem.  ecosystem  What  are  your  favorite  one  or  two  go -tos?  Here's  here's  how  you  can  get  started  today  Here's  here's  the  you  know  one  thing  you  could  do  or  two  things  you  could  do  right  now  No,
we  talked  about  how  learning  happens  in  different  places  and  I  would  say  okay  think  about  your  own  context  and  Some  sort  of  learning  experience  or  learning  environment  where  things  aren't  working.
Well,  you  know,  whether  it's  a  a  coaching,  you  know,  a  coaching  system  or  in  a  two -day  workshop  or  whatever.  And  think  about  that,  pick  that  one  experience  rather  than  the  whole  culture.
And  I  like,  there's  a  wonderful  person  out  there  is  his  name  is  Thomas  J.  Tobin.  And  he  came  up  with  what  he  calls  the  plus  one  approach.  And  so  let's  choose  this  environment.
Say  it's  a  two -day  workshop.  In  your  experience  and  the  data,  looking  at  that  when  you've  delivered  it  before,  and  based  on  your  knowledge  of  the  people  that  are  gonna  go  through  that,
where  do  you  expect  the  most  hands  to  go  up,  the  most  eyes  to  glaze  over,  the  parts  of  the  assessment  that  they  miss  the  most?  Pick  that  what  we  call  the  biggest  pinch  point.
It's  not  everything,  just  what's  the  biggest  thing?  And  say,  okay,  what  do  we  think  it's  gonna  be?  in  the  way  there?  The  content's  moving  too  fast,  there's  too  much  jargon  in  there,
we  haven't  set  norms  so  people  feel  safe  to  engage  in  discussion,  whatever  else  it  is,  right?  Figure  out  what  that  barrier  is  and  okay,  what's  one  thing  I  could  do  to  this  learning  experience  or  this  environment  that  may  address  that,
right?  I  don't  know  yet,  I  haven't  done  it.  What's  one  thing  I  could  try?  Do  something  I  add,  something  I  tweak,  something  I  take  away.  And  then  deliver  it,  observe  it,
right?  And  then  reflect,  did  that  work?  Did  it  make  a  difference?  Talk  to  the  people,  right?  And  figure  out  if  it  was  beneficial.  Because  yeah,  we  don't  have  time  to  blop  our  entire  catalog  of  supports,
right?  That's  daunting.  And  it  also  interrupts  all  the  good  work  that's  probably  happening  already  but  we  do  have  time  to  make  pluses  and  Operating  in  a  new  way  You  know  that  takes  time  There's  a  saying  slow  as  smooth  and  smooth  as  fast.
I've  learned  that  in  the  Navy  people  use  it  all  all  the  places  This  is  a  great  slow  as  smooth  smooth  this  fast  approach  where  maybe  I  just  have  a  goal  of  every  so  often  I'm  plus  wanting  some  things  but  as  I  get  used  to  interrogating  the  environment  taking  ownership  spotting  barriers  plus  one  can  become  plus  two  Right  because  oh  wait,
I've  dealt  with  this  in  this  other  situation  We're  gonna  do  this  and  then  let's  try  this  other  piece.  It's  only  plus  two  becomes  plus  three  and  then  when  you  have  an  opportunity  Now  we're  gonna  design  something  from  scratch  Okay,
let's  take  everything  we've  learned  about  these  other  processes  and  let's  build  I  just,
I  wrote  this  whole  book  to  change  the  way  we,  or  validate  and  enhance  the  way  that  we  think  about  learning  and  then  allow  people  to  approach  it  in  ways  that  work  best  for  where  they  are,
which  is  why  all  the,  you  know,  the  tactics  are  in  the  back  of  the  book.  - Nice.  - Because  I  just  say,  "Oh,  you  do  this,  this  and  this."  Well,  I  did  the  thing,  so  isn't  that  UDL?  No,  it's  about  the  firm  goals  of  flexible  means  thinking  about  these  different  things,
getting  away  of  folks,  taking  ownership  of  it,  right?  And  putting  those  into  place.  which  may  look  like  some  of  those  things,  it  depends  on  what  you're  trying  to  do,  who  you're  working  with,  what  your  work  is,
right?  - Excellent.  James  McKenna,  you  are  the  author  of  Upskill  Reskill  Thrive,  Optimizing  Learning  and  Development  in  the  Workplace.  This,  thank  you  very  much  for  putting  it  on  the  screen  there.
Thank  you  very  much  for  taking  the  time  out  of  your  busy  day.  I  can't  believe  how  quickly  45  minutes  it  runs  by.  bias  here,  but  thank  you  so  much  and  I  hope  that  this  won't  be  the  last  time  we  talk.  Oh,
I  would  love  to  talk  again.  Thank  you  so  much  for  having  me  on  and  I  appreciate  you  and  your  audience  for  the  opportunity  to  talk  about  things  about  which  I'm  passionate  and  hopefully  a  lot  of  other  people  will  be  passionate  about.  Thank  you  again  for  listening  to  the  eLearn  podcast  here  from  Open LMS.
I  just  wanted  to  ask  one  more  time  if  you  enjoyed  this  show,  if  you  learned  something,  if  you  were  inspired,  if  you...  were  challenged,  if  you  feel  like,  you  know,  this  is  something  you  can  take  into  your  practice,  please  do  me  a  favor.
And  right  now  on  your  podcast  player,  hit  subscribe.  That  way  you're  never  going  to  miss  a  future  episode.  Also,  come  over  to  elearnmagazine .com  and  subscribe  there  as  well  because  we  have  tons  of  great  information  about  how  to  create  killer  online  learning  outcomes.
Thanks.

People on this episode