The eLearn Podcast

What Is The Modern Learning Ecosystem? With JD Dillon

Stephen Ladek, Principal eLearning Advocacy, Open LMS Season 3 Episode 21

Hello everyone! My name is Ladek and my guest for today is JD Dillon, an L&D expert who helps frontline employees do their best work every day. JD is currently the VP of Strategic Alignment at Axonify, founder of LearnGeek, and he’s recently published his second book: The Modern Learning Ecosystem

In this ‘very influential’ conversation JD and I talk about

00:00 › Start

01:45 › JD’s Current Endeavors, why he’s located close to Disney World, and how it influences his work

03:04 › Insights Into JD’s Background, where he sheds light on his passion for supporting frontline employees and his journey through the world of learning and development

05:57 › Why Influence — JD provides a compelling narrative on Why influence is considered the essential skill for L&D professionals today? And how he has seen its impact over the years

10:55 › Reevaluate The Way You Learn — JD then ponders whether the term "learning" needs reevaluation within the professional lexicon to better align with adult education and workplace training

17:55 › Integrals — We then shift gears to the challenges of integrating learning into the structured, scalable frameworks of large organizations, seeking a balance between systematic approaches and individual learning needs

25:17 › JD Offers Real-World Examples that highlight the discrepancies between problem-solving as a consumer, versus navigating the complexities within corporate settings

27:20 › Questioning? — We explore the art of questioning within the learning process, discussing the transition from identifying the right questions to applying AI in enhancing workplace performance

31:37 › Buy More Proactive — JD then discusses proactive strategies in L&D, emphasizing the significance of data-driven decision-making in shifting from reactive problem-solving to anticipatory learning initiatives

42:18 › Tactics  — JD shares his favorite creative problem-solving tactics, including the improv classic "yes, and" approach, and reveals how understanding the day-to-day reality of job roles can significantly enhance learning outcomes. 

Subscribe for the latest news, practice and thought leadership at eLearnMagazine.com

This  is  the  eLearn  podcast.  If  you're  passionate  about  the  future  of  learning,  you're  in  the  right  place.  The  expert  guests  on  this  show  provide  insights  into  the  latest  strategies,  practices,
and  technologies  for  creating  killer  online  learning  outcomes.  My  name's  Ladek,  and  I'm  your  host  from  Open LMS.  The  eLearn  Podcast  is  sponsored  by  eLearn  Magazine,
your  go -to  resource  for  all  things  online  learning.  Click -by -click  how -to  articles,  the  latest  in  edtech,  spotlight  on  successful  outcomes  and  trends  in  the  marketplace.  Subscribe  today  and  never  miss  a  post  at  elearnmagazine .com  and  Open LMS,
a  company  leveraging  open -source  software  to  deliver  effective,  customized  and  engaging  learning  experiences  for  schools,  universities,  companies  and  government.  governments  around  the  world  since  2005.
Learn  more  at  Open LMS .net.  Hi  there,  my  name's  Ladek,  and  my  guest  for  today  is  JD  Dillon,  an  L &D  expert  who  helps  frontline  employees  do  their  best  work  every  day.
JD  is  currently  the  Vice  President  of  Strategic  Alignment  at  Axonify,  and  he's  recently  published  his  second  book,  The  Modern  Learning  Ecosystem.  In  this  very  influential  conversation,
JD  and  I  talk  about  his  current  endeavors  and  why  he's  located  at  Disney  World  and  how  it  influences  his  work.  JD  then  shares  insights  into  his  background,  where  he  sheds  light  on  his  passion  for  supporting  frontline  employees  and  his  journey  through  the  world  of  learning  and  development.
JD  then  provides  a  compelling  narrative  on  why  influence  is  considered  the  essential  skill  for  L &D  professionals  today  and  how  he's  seen  its  impact.  over  the  years.  JD  then  ponders  whether  the  term  "learning"  needs  re -evaluation  within  the  profession  lexicon  to  better  align  with  adult  education  and  workplace  training.
We  then  shift  gears  to  the  challenges  of  integrating  learning  into  the  structured,  scalable  frameworks  of  large  organizations  and  seeing  a  balance  between  systematic  approaches  and  individual  learning  needs.
to  better  align  with  adult  education  and  workplace  training.  JD  then  ponders  whether  the  term  "learning"  real  world  examples  that  highlight  the  discrepancies  between  problem  solving  as  a  consumer  versus  navigating  the  complexities  within  corporate  settings.  We  then  explore  the  art  of  questioning  within  the  learning  process,
discussing  the  transition  from  identifying  the  right  questions  to  applying  AI  and  enhancing  workplace  performance.  JD  then  discusses  proactive  strategies  in  L &D,  emphasizing  the  significance  of  data  driven  decision  making  and  shifting  from  reactive  problem -solving  to  anticipatory  learning  initiatives.
And  then  finally,  JD  shares  his  favorite  creative  problem -solving  tactics,  including  the  influential  yes  and  approach.  And  he  reveals  how  understanding  the  day -to -day  reality  of  job  roles  can  significantly  enhance  learning  outcomes.
And  remember,  we  record  this  podcast  live  so  that  we  can  interact  with  you,  our  listeners,  in  real  time.  So  don't  be  sad.  But  the  show  is  not  about  me.
I'm  super  excited  to  have  my  guest  today,  JD  Dylan.  How  are  you  today,  sir?  I'm  all  right.  That  was  that  was  a  very  dramatic  introduction.  I  feel  like  I  need  to  I  need  to  turn  on  the  radio  voice.  I  don't  know,
man.  I've  heard  your  podcast.  I've  seen  you  around  the  world.  I  think  that  you've  done  this  more  than  a  few  times.  So  it's  pretty.  It's  I  feel  like  I'm  I  actually  need  to  level  up  my  game  for  you.  So  there  you  go.
I  went  to  school  for  radio  television  production.  So  at  some  point  you  have  to  use  that  capability.  And  then  over  the  years,  I  don't  know  if  anyone  else  was  a  communications  oriented  major,  but  you  just  kind  of  accumulate  a  pile  of  equipment  over  life  because  you're  like,
one  day  this  cable  will  be  useful.  And  then  one  day  all  of  those  cables  are  useful.  And  you  end  up  using  the  big  microphone  for  conversations.  You  know,  I'm  almost  embarrassed  at  the  size  of  the  plastic  bucket.
that  has  those  cables  in  my  house.  It's  just  absolutely  fantastic.  I  was  so  prepared  to  take  my  entire  house  remote  when  remote  work,
obviously,  in  the  last  couple  of  years  became  a  requirement.  So  I,  without  having  to  go  get  anything,  because  I  know  there's  a  big  rush,  right,  for  webcams  and  microphones  and  things  like  that.
But  obviously,  you're  going,  "No,  I'm  good."  good.  I  can  outfit  multiple  cubicles  in  my  home  with  the  stuff  I've  accumulated  over  the  years."  Because,  you  know,  why  don't  throw  electronics  away?
Will  you  use  that  monitor  one  day?  Maybe.  Do  you  need  that  keyboard?  Probably.  Like  you  said,  that  plastic  box  of  cables,  I  don't  know  what  they  were  for,  but  they're  coming  in  handy  now.  - That's  right.
Absolutely,  100%.  On  that  note,  where  do  I  find  you  sitting,  actually?  - Absolutely.  I  mean,  I  know  you're  in  a  room  somewhere,  but  what  part  of  the  planet?  I  am  in  Orlando,
Florida.  More  accurately,  I'm  at  Disney  World.  So  I'm  so  close  to  Disney  right  now,  I  can  hear  the  parade  at  the  Magic  Kingdom  in  about  an  hour  when  it  kicks  off.
So,  yeah,  when  the  parade  steps  off  in  Frontierland,  I'll  be  able  to  hear  it.  And  is  that  where  you  work  at?  I  mean,  I  know  that  I've  read  that  that  has  been  a  large  part  of  your  past.
But  so  are  you  still  connected  to  that  at  all  as  an  annual  pass  holder?  Yes.  So  I  still,  I  still  go  to  the  parks  on  a  relatively  frequent  basis  is  kind  of  just  part  of  the  lifestyle  when  one  you  worked  there  for  10  years.
And  you  just  live  here.  So  anyone  that  comes  to  town,  guess  where  they're  going?  So  if  you  want  to  be  part  of  part  of  the  crew  that  rolls  into  the  theme  parks,  you  need  to  still  engage.  But  yeah,
I'm  still,  I'm  still  very  into  the  Disney  thing.  You  know,  it's  kind  of  strange  that  I  live  closer  to  Disney  now  than  when  I  actually  worked  there  But  yeah,  so  I'm  still  in  Orlando  my  company  exon  if  I  is  located  outside  of  Toronto  So  I'm  I'm  been  a  remote  employee  for  both  exon  if  I  and  and  previous  organizations  So  I've  been  a  remote  employee  for  most  of  the  past  13  years  at  this  point  So  I  guess  I'm  an  OG
remote  employee  at  this  point,  but  yeah,  and  then  I  travel  it  decent  amount  and  you  know,  more  so  now  than  the  last  couple  of  years.  But  you  know,  depending  on  what  I'm  doing  and  going  to  events  or  supporting  customers,
visiting  the  office,  I  find  myself  out  about  a  decent  amount.  That  is  fantastic.  I  love  seeing  here  in  another  OG.  I  mean,  because  I  was  a  remote,  I've  been  a  remote  worker  since  2005.
So  yeah,  I  can't  remote  management.  Big  Thunder  Mountain  Railroad.  So  I  had  to  be  there  for  that  particular  job.  But  yeah.  And  you  mentioned,  I  think  you're  in  Mexico  right  now.
I  am.  I  sit  in  Mexico.  Yeah.  So  there  you  go.  Mexico  City  to  be  exact.  But  this  is  our,  you  know,  as  people  who've  listened  to  this  podcast  for  a  while  in  my  past  guys  in  my  former  life,
this  is  our  fifth  country.  So  I'm  married  to  another  rock  star  who  flies  us  around  the  world  regular.  We  call  ourselves  turtle  nomads  Move  every  four  or  five  years.
So  that's  how  it  works  for  us  I  I've  only  lived  in  two  places,  but  I've  visited  a  decent  amount  to  last  nice  No,  then  tell  us  a  little  bit  more  right  yourself  introduce  yourself,  you  know,
you've  already  mentioned  Axonify  I  love  that  you  have  learned  geek  that  co  You've  also  written  a  book  called  modern  learning  learning  ecosystem.  Give  us  the  60  seconds  on  who  JD  Dylan  is  So  I  am  a  musical  theater  enthusiast,
a  back  to  the  future  fanatic  who  also  is  very  into  and  focused  on  enabling  frontline  employees.  So  professionally,  I'd  say  that's  where  most  of  my  effort  goes.
You  know,  it  happens  to  kind  of  channel  through  the  learning  and  enablement  side  of  the  employee  experience  conversation,  but  I've  spent  the  last  25  years  at  this  point  either  working  as  a  frontline  employee.  managing  frontline  employees  from  an  operational  perspective,
or  in  learning  and  enablement  focus  primarily  on  supporting  frontline  employees  in  different  lines  of  business.  But  yeah,  so  I  don't  have  a  ton  of  hobbies.  A  lot  of  what  I  do  is  what  I  do  professionally.
But  yeah,  I'm  big  into  the  musical  theater  and  I  just  saw  Annie  this  past  weekend.  I  haven't  seen  that.  I  think  that  was  my  40  second.  show  if  I  had  to  get  a  number  of  different  musical  performances  I've  seen.
I've  seen  a  couple  of  different  times.  And  then,  yeah,  big  hockey  person.  So  I  live  in  the  wrong  state,  but  I  work  for  the  right  company.  I  work  for  a  Canadian  company.  So  I  have  folks  that  I  can  talk  hockey  with.  And  I  know  literally  everything  about  Back  to  the  Future.
I  challenge  anyone  to  take  me  down  in  a  Back  to  the  Future  trivia  contest.  As  long  as  you're  talking  about  the  first  movie,  don't  get  on  me  about  the  second  movie.  I  was  just  going  to  say,  who  is  the  actress  that  they  rescued  in  number  three?
That's  the  question.  Clara?  We  can  talk  about,  I  think  three  is  a  solid  movie.  I  would  love  to  geek  out  with  you  about  Back  to  the  Future  because  I  love  that  movie  as  well.
I'm  going  to  let  that  one  sit  right  there,  but  I'm  going  to  think  of  a  great  trivia  question  that  to  stump  you  with  before  the  end  of  this  conversation.  But  what  we  wanted  to  talk  about  today  was  why  influence  is,
in  your  opinion,  the  skill  for  L &D  professionals.  When  did  you  stumble  upon  this?  How  did  this  revelation  happen?
I  mean,  I'm  assuming  over  the  last  decade  or  so  of  your  work,  and  it's  something  that,  you  know,  I'm  not  sure  do  you  have  empirical  work  that  you've  done  that  says,  oh,  wow,  here's  how  influence  works  in  here,  or  this  is  an  inference  into  how  you've  been  able  to  be  successful,
etc.  But  why  don't  you  tell  that  story?  I'd  say  it's  a  situation  just  based  on  the  number  of  times  you  hear  the  same  conversation  over  and  over  again  over  the  course  of  a  decade.  But  most  of  what  I've  learned  in  this  profession  comes  from  practical  experience,
right?  I  didn't  go  to  school  for  this.  I  went  to  school  for  radio  television  production,  marketing,  etc.  and  business.  I  ended  up  in  the  right  place  at  the  right  time  with  a  unique  hybrid  skill  set  that  turned  me  into  a  learning  professional.
I  think  a  lot  of  people  have  a  similar  experience.  When  you  hear  us  talk  about  this  concept  of  "see  at  the  table  forever,"  and  you  hear  us  talk  about  wanting  to  shift  from  order  taker  to  business  partner  forever,
and  just  this  idea  that  that  we  can  do  more,  right?  We  can  provide  more  value,  we  can  be  more  impactful  as  a  function  within  the  organization,  but  we  constantly  struggle  with  that.
You  start  to  wonder,  well,  why?  It's  not  for  lack  of  trying,  it's  not  for  lack  of  capability.  What's  wrong  when  it  comes  to  the  relationship  that  the  learning  function  has  with  the  broader  organizations  that  we  support?
And  through  both  personal  experience  and  then  conversations  with  the  organizations  that  I've  worked  with  over  the  years  as  a  partner,  as  a  technologist,  and  all  the  different  roles  that  I've  performed.  For  me,  it  comes  back  to  this  one  interesting  reality  in  that  I  think  learning  and  development  is  the  most  interesting  function  in  any  organization  because  it's  the  one  place  where  everyone  seems  to  have  an  opinion  on  how  we
do  what  we  do  and  seemingly  an  informed  opinion.  If  you  think  about  every  business  has  accountants.  accountants,  do  you  care  how  they  do  their  job?  As  long  as  they  do  it  well  and  the  money  is  accounted  for,
you  let  them  account.  You  don't  knock  on  the  door  and  talk  about,  you  know,  accounting  principles  and  which  ones  you  prefer  that  they  apply  if  you're  not  in  the  finance  department.  Meanwhile,  in  learning  and  development,
people  knock  on  our  door  and  they  say,  "I  need  a  45 -minute  training  that  covers  the  following  material  and  I  want  it  done  this  way  and  this  is  what  we  want  to  order  for  lunch."  Because  everyone  that  we  work  with  has  an  experience  with  learning,
the  concept,  not  the  function,  right?  They  went  to  school,  some  of  them  for  many  years,  or  maybe  they  went  to  training  in  this  current  job  and  a  past  job.  If  they've  been  in  the  profession  for  an  extended  period  of  time,
they  have  decades  worth  of  experience  with  this  thing  called  corporate  learning  and  education.  And  a  lot  of  people  still  think  that  that's  supposed  to  look  like  school.  Right.
So  a  lot  of  people  come  to  us  with  traditional  requests  or  a  traditional  mindset  when  it  comes  to  the  role  that  we're  supposed  to  play.  And  more  importantly,  where  that  concept  of  learning  at  work  fits  alongside  the  work  itself.
And  when  I  kind  of  distilled  out  all  of  these  different  challenges  that  we  face  in  terms  of  objections  and  obstacles.  that  get  in  our  way  when  people  say  to  me  over  and  over  again,
well,  we  don't  have  time  for  learning  right  now,  right?  Understanding  what  are  they  actually  saying  as  opposed  to  the  words  that  just  came  out  of  their  mouth?  And  for  me,  it  comes  all  the  way  back  to  that  legacy  perspective  and  legacy  challenge  and  that  we're  actually  up  against  a  belief  structure  and  potentially  decades  of  experience  of  what  education  has  meant  as  opposed  to  the  specific  specific  conversation  that  we're
having  right  now.  So  that's  why  I  believe  our  ability  to  influence  the  change  in  that  mindset,  in  that  perspective  of  what  learning  is,  because  most  people  that  we  work  with  as  stakeholders,
they're  not  hanging  out  on  the  internet  right  now,  talking  about  this  stuff  or  listening  to  this  podcast  right  now,  they're  doing  their  job,  they're  not  spending  a  lot  of  time  thinking  about  learning  science  and  reinforcement  and  forgetting  curves  and  all  these  different  types  of  things.
They  may  have  some--  misconceived  notions  about  what  learning  is,  right?  They  might  be  big  Myers -Briggs  fans  or  think  that  they're  visual  learners  and  all  of  those  different  types  of  things  that  are  kind  of  pop  culture  learning  ideas.
But  they  don't  think  deeply  about  the  experience  of  learning,  how  it  relates  to  work  and  how  we  can  effectively  facilitate  that  as  part  of  work.  So  that's  why  I  think  we  have  to  be  capable  of  influencing  that  shift  in  mindset  in  order  to  get  everyone  in  the  same  place  so  that  we  can  then  expose  them  to  new  ideas  and  new  approaches  And  then  break  out  of  that  silo  that  we  often  find  ourselves  in  where  people  knock  on
the  door  and  say  I  need  a  45  minute  online  course  on  this  topic  and  we're  sitting  there  wondering  where  do  you  get  45  minutes?  So  that's  why  I  think  influence  is  the  essential  skill  that  we  need  to  then  open  the  door  to  a  lot  of  the  other  things  that  we  can  do  As  the  learning  function  of  a  business.
Hi  there  I'm  sorry  to  break  into  the  show  right  now,  but  if  you're  enjoying  this  show,  if  you  are  challenged,  if  you're  inspired,  if  you're  learning  something,  if  you  think  that  you're  gonna  be  able  to  get  something  out  of  this  to  put  into  your  practice,  do  me  a  quick  favor,
pause  right  now  and  just  hit  subscribe  on  your  podcast  player  right  now.  It  doesn't  matter  which  one,  just  hit  subscribe  because  that  way  it'll  make  sure  that  you  never  miss  an  episode  in  the  future.  Thanks,  now  back  to  the  show.
- Does  it  behoove  us  to  eliminate  or  eliminate,  or  eliminate  or  eliminate,  or  eliminate,  or  eliminate,  or  eliminate,  or  eliminate,  or.  word  "learning"  from  the  profession?
Only  because,  and  this  is  something  I've  struggled  with  over  the  last,  let's  say,  six  years  since  I've  been  in  this,  where  I  still  struggle  with,
you  know,  "Hey,  there's  traditional  education,  then  there's  the  learning  and  development  world,"  and  I'm  like,  "Wait,  aren't  those  both  learning  places?  You  know,  why  is  there  this  divide  between  how  we  learn?"  coming  up  and  how  we  learn  suddenly  when  we  turn  into  adults,
we  change  our  brain's  change  or  something  like  that  and  then  how  we  deliver  it.  And  then  as  you  were  just  describing,  in  the  workplace,  holy  smokes,
I  don't  know  a  professional  in  another  field  that  doesn't  learn  probably  at  least  one  or  two  things  a  day  in  a  way  to  either  interact  with  other  people  or  a  way  to,
you  know,  some  skill  in  their  job  or  even  it's,  you  know,  like  going  back  to  the  accountant,  you  know,  oh,  wow,  I  didn't  know  you  could  do  that  with  Excel.  You  know,  that  kind  of  thing.  Does  it,
but  who  wants  to  remove  learning  from  the  conversation?  - For  a  person  who  wrote  a  book  called  the  Modern  Learning  Ecosystem,  I  find  myself  using  the  word  learning  suspiciously  little  in  my  day -to -day  experience.
It's  because  like  I  said  I  if  you  walk  into  an  executive  meeting  and  The  goal  there  is  to  pitch  a  new  idea  a  new  approach  new  framework  new  technology  Whatever  it  is  before  you're  trying  to  do  to  help  people  do  their  jobs  better  and  and  if  you  say  Let's  talk  about  learning  Rarely  do  I  see  eyes  not  start  to  glaze  over  because  again  people  have  a  certain  idea  of  what  this  is  who  who's  it's  not  my  job,
I'm  the  operations  team,  I'm  lost  prevention,  learning  is  the  HR  people  over  there.  You  know,  it  hasn't  worked  for  us  before,  we  tried  that  out  and  people  aren't  doing  the  job,  well  is  it  a  learning  problem  or  is  your  function  doing  it  right?
So  it  brings  baggage  with  it.  I've  never  had  people's  eyes  glaze  over  when  I  talk  about  the  importance  of  having  a  competent  and  capable  workforce.  Everyone  agrees  with  that.
right?  It's  the  connection  point  between  that  goal  and  that  being  an  important  part  of  our  ability  to  execute  as  an  operation,  and  then  how  we're  gonna  get  there  that  I  think  is  a  challenge  for  us  to  effectively  articulate  without  getting  kind  of  bogged  down  by  legacy  or  without  people  misconstruing  what  we're  capable  of  doing.
And  the  reality,  like  I  said,  is  people  that  we  work  with,  whether  it  be  frontline  employees,  whether  it  be  subject...  matter  experts,  whether  it  be  executive  team  members,  they  don't  live  in  this  stuff,  right?  So  they're  not  sitting  there  thinking  about  all  these  different  tools  and  tactics  and  new  technologies  that  are  coming  out  in  different  ways.
We  can  support  people  and  make  it  easier  in  the  flow  of  work.  So  we  don't  have  to  do  all  the  course  stuff  all  the  time,  right?  They  just  know  what  they  know.  So  if  we  walk  through  door  and  say  the  word  learning,  they  might  immediately  be  jumping  to  that  program  from  before,
the  disruption  that's  gonna  take  place  because  we  got  to  pull  people  out  of  the  way.  out  of  the  operation  all  of  This  baggage  that  comes  with  it  and  they're  balancing  that  against  the  priorities  that  they  have  and  what  they're  out  Accountable  to  and  we're  kind  of  starting  the  race  from  behind  in  a  lot  of  cases  and  as  a  former  operations  manager  I  was  one  of  those  people.
Mm -hmm.  So  I  could  distinctly  remember  pre  my  L &D  time  Days  as  as  an  ops  manager  in  a  very  busy  hectic  environment  where  I  look  at  my  workload  graph  for  the  day  right?
The  number  of  people  I  have  throughout  the  day  and  I  see  a  dip  in  that  graph  that's  like  two  hours  long  and  I  know  that  I'm  going  to  have  a  really  hard  time  managing  my  operation  for  those  two  hours  because  the  training  department  is  pulling  half  my  staff  for  something.
I  don't  know  what  because  no  one  told  me  or  involved  me  in  the  process  and  then  I  just  see  half  of  my  staff  vanish.  I  have  a  really  hard  time  for  two  hours,  here  they  come  back.  And  I  remember  thinking  to  myself,  why  didn't  get  better  at  the  job?
What  happened?  I  don't  know  what  just  took  place.  I  just  know  I  had  a  harder  time  doing  what  I'm  held  accountable  to  because  the  learning  development  function  got  in  my  way.  It's  unfortunate.
But  as  someone  who's  now  part  of  the  conversation,  I  know  what  it  feels  like  when  I'm  not  included  and  it's  not  the  idea  of  learning  and  support  at  work.  work  wasn't  built  around  the  reality  of  what  I  had  to  deal  with.
It  was  a  disruption  to  what  I  was  trying  to  deal  with  as  an  operations  manager.  Frankly,  I  was  one  of  the  most  important  people  in  the  equation  of  learning  at  work  because  as  the  operations  manager,
I  had  direct  influence  over  the  employee's  day -to -day  experience.  Who  got  scheduled  for  what?  Who  worked  in  what  position?  Who  was  assigned  what  tasks?  Who  was  afforded  what  opportunities?
And  that's  why  to  this  day,  I  see  believe  frontline  managers  are  the  most  important  people  that  we  have  to  influence,  because  if  you  get  senior  stakeholder  buy -in,  executive  buy -in,  legal  departments  on  your  side,
IT  is  part  of  the  story,  that's  all  great.  Something  breaks,  though,  in  the  middle  of  the  organization  somewhere  as  that  kind  of  buy -in  flows  down  to  the  people  who  then  have  to  face  the  day -to -day  reality  of  doing  the  job,
and  they  get  to  determine  what's  most  important  and  what's  not.  Those  priorities  often  not  align  with  what  we're  trying  to  do  to  support  long -term  knowledge  and  skill  development.
That's  why  I  often  say,  "Hot  take."  The  skills  gap  isn't  a  problem.  We  talk  ad  nauseum  about  skills  gaps  and  how  we  don't  have  enough  people  who  are  trained  in  certain  areas  in  order  to  continue  to  do  what  we  need  to  do  as  an  industry  or  as  a  business.
I  completely  agree.  There  are  a  variety  of  places  where  we  just  don't  have  enough  people  with  the  right  capabilities.  But  I  don't  think  the  skills  gap  is  the  problem.  I  think  the  skills  gap  is  an  outcome.  I  think  the  real  problem  is  the  fact  that  there's  this  persistent  opportunity  gap  because  we  fail  to  meaningfully  prioritize  and  align  learning  and  development  alongside  work,
and  we've  done  that  for  so  long  that  now  we  find  ourselves  in  a  place  where  we  haven't  been  building  the  bench,  right?  We  haven't  been  building  the  talent  that  we  need,  and  now  knowledge  and  skills  that  we  need  to  be  able  to  take  that  next  step  as  an  organization.
And  we  don't  have  the  mechanisms  in  place  to  facilitate  that  growth.  So  now  we're  kind  of  stuck  saying,  well,  there's  a  skills  gap  now.  It's  like,  yeah,  there's  always  gonna  be  a  skills  gap  because  skill  requirements  change,
it's  a  moving  target.  But  we  need  to  make  sure  that  the  infrastructure  is  in  place  that  we  can  deal  with  whatever  the  next  skill  gap  may  be  and  do  it  in  a  way  that...  is  supportive  of  the  operation,
not  disruptive  to,  unless  we  need  to  be  disruptive  to.  Because,  you  know,  structured  training  is  still  a  thing.  It's  still  an  important  part  of  the  story.  But  it  shouldn't  be  the  default.  Disrupting  people  doing  their  job  shouldn't  be  the  only  way  we  can  help  people.
So  that's  what  the  story  of  my  book  is  about.  But  it  begins  with  that  idea  of  we  need  to  get  people  thinking  differently  about  where  learning  and  development  support  support  fits  as  part  of  the  job  and  how  it's  prioritized  as  not  just  available  in  the  flow  of  work,
but  it's  part  of  the  work.  And  then  from  there,  we  can  open  the  door  to  a  lot  of  new  ideas,  new  approaches  and  things  like  that.  - So  as  someone  who  has  been  the  head  of  ops  and  correct  me  if  I'm  wrong,
you  were  the  head  of  ops  at  Disney,  right?  You  had--  - That's  a  way  overstatement  of  mine.  my  importance  in  that  organization.  I  was  an  operations  manager.  Sorry.  Thank  you  for  the  correction.
But  anyway,  I  mean,  but  there,  that's  a,  that  the  cast  of  a  day,  the  daily  cast  at  Disney,  I  mean,  that's  huge,  right?  Um,  but  forget,  forget  about  that.  What  I'm  trying  to,  that  the  question  I'm  trying  to  ask  is.
I  see  a,  I'm  interested  to  see  where  you  go  with  this  is  that.  the  idea  of  having  within  a  larger  organization  is  that  you  create  structure,
you  create  systems,  you  create  functions,  because  that's  how  you  not  only  create  consistency  in  service  and  product  delivery,  but  that's  also  how  you  supposedly  create  scale,  the  opportunity  for  scale,  right?
We  know  how  to  do  this  one  thing  over  and  over  again  really  fast  or  big  or  we  can  scale  and  those  kinds  of  things.  And  yet  then  the  situation  that  you  described,  especially,  you  know,  like,  like,  but  we  essentially  what  we  present  to  the  world  is,
hey,  here's  our  square,  you  know,  that  we  want  you  to  fit  in  in  either  in  terms  of  our  service  delivery  or  our  product,  but  we're  presented  with  a  lot  of  circles  all  day  long,  right?  You  know,  here's  the  family  that  comes  that  has,
oh,  five  kids  instead  of  four,  and  I  need  a  five  package  instead  of  a  four,  you  know,  here's  the  whatever  it  is.  So  we're  constantly  being,  you  know,  we're  constantly  that  frontline  worker  is  faced  with.
Very.  all  of  the  time.  Right  there,  I  feel  like  that's  the  intersection  for  learning  in  the  flow  of  work.  How  do  we  fit  that  into  the  systematic  structure  that  is  required  for  an  organization  that  wants  to  grow,
be  big,  scale,  etc.?  The  framework  that  I  put  forth  in  the  book  is  wrapped  around  that  reality,  that  if  we  can't  scale.  the  basic  problems,
if  we  can't  remove  those  key  points  of  friction  related  to  performance  from  the  day  to  day,  how  are  we  ever  going  to  get  to  the  more  progressive  long -term  skill  development  ideas,
upskilling  and  re -skilling  and  these  types  of  things?  I  think  it  starts  from  there  and  then  using  the  same  type  of  infrastructure  to  facilitate  both  the  immediate  and  the  long -term.  But  that's  why  the  foundation  of  the  framework  that  I  put  forth  is  knowledge.
sharing.  It's  the  ability  to  access  reliable  information  quickly  as  part  of  your  job  in  the  flow  of  work,  which  is  one  of  our  favorite  buzzwords.  And  typically,
that's  not  even  learning  purview.  It's  not  a  learning  concept.  And  I'm  talking  about  learning  anything  you  might  learn  through  the  experience  of  accessing  and  sharing  information,  of  course.  But  a  lot  of  times,
it's  not  even  our  department's  responsibility.  You  might  have  a  knowledge  knowledge  management  team,  or  it  might  be  the  operations  team,  or  it  might  be  spread  in  a  lot  of  cases  across  different  functions,  and  functional  owners  and  subject  matter  experts  have  different  information  living  in  different  places,
and  now  the  individual  employee  is  stuck  either  trying  to  figure  out  where  to  go  for  information,  or  in  a  lot  of  cases,  especially  in  the  case  of  frontline  employees,  just  ask  the  person  next  to  them.  Because  I  don't  know  where  the  information  is,
or  it's  housed  in  a  place  that's  hard  to  get  to,  or  I  might  have  to  physically  leave  my  position  and  go  to  a  place  to  access  a  computer,  to  access  SharePoint,  to  find  the  document.
And  then  20  minutes  later,  we've  moved  on  from  that  particular  challenge,  right?  So  that's  why  I  think  we  need  to  start  at  the  basis  of  the  experience  of  learning  and  support  and  build  up  from  there  because  I  still  have  not  met  the  person  who's  ever  gone.
into  the  eLearning  module  six  months  after  they  took  it  to  look  up  that  one  thing  that  they  forgot.  And  in  a  lot  of  cases  your  learning  management  system  may  not  even  let  you  go  back  into  something  that  you've  experienced  in  the  past.
So  we  have  to  look  differently  at  the  ways  information  is  used  and  information  flows  throughout  the  organization  because  even  if  it's  not  currently  learnings  responsibility  to  curate  knowledge  across  the  business  it  It  directly  impacts  our  ability  to  help  people  solve  problems,
especially  as  they  do  their  job.  When  we  can't  fix  that  problem,  that  facilitates  a  lot  of  those  asks  to  say,  "Well,  people  don't  know  how  to  solve  these  problems.
They  need  training  on  how  to  solve  these  problems.  Build  a  course."  You're  sitting  there  saying,  "This  isn't  really  something  that  maybe  everyone  needs  to  remember.  This  isn't  the  most  important  information."  Or  coming  through  the  door  as  a  new  one.
hire  You're  not  gonna  know  all  of  your  company's  products  Right  if  you're  a  brand  new  hire  to  Walt  Disney  World,  you're  not  gonna  know  literally  everything  about  that  property  It's  a  size  of  San  Francisco  So  if  a  guest  walks  up  to  you  and  has  a  question  about  the  resort  and  you  work  in  a  park  and  You  just  started  you're  not  gonna  know  they  answer  to  that  question  unless  you've  been  around  a  long  time  as  a  customer,
right?  So  you  you  have  to  rely  on  the  people  around  you  if  you're  not  given  the  ability  to  access  that  information.  And  I  think,  you  know,  inclusive  of  our  entire  conversation,  but  especially  this  layer  of  the  conversation,
that's  where  I  think  AI  is  having  immediate  impact  on  our  ability  to  solve  these  different  types  of  problems.  Because  we're  going  from  a  world  where  in  order  to  access  information,  you  need  to  know  where  it  was,
and  you  need  to  kind  of  navigate  the  And  that's  where  AI  is  having  immediate  impact  on  our  ability  to  solve  these  problems.  of  organizational  complexity  to  do  very  basic  things  and  solve  basic  problems.  And  now  we're  entering  a  world  where  it  doesn't  really  matter  where  the  information  is,
how  it  was  constructed,  what  it  was  originally  built  for.  AI's  ability  to  parse  that  information  and  be  able  to,  instead  of  just  reply  with  a  resource,  reply  with  an  answer,  that  has  a  meaningful  impact  on  this  conversation  about  kind  of  removing  these  key  points  of  friction  in  the  flow  of  work,
especially  for  a  workforce  workforce  where  maybe  traditionally,  and  this  is  half  of  my  background  is  working  with  people  who  don't  speak  English  as  a  first  language  or  as  their  preferred  language.  But  in  a  lot  of  cases,
as  an  organization,  you've  got  to  make  a  decision  around  how  you  author  content  in  what  languages,  what  languages  do  you  translate  it  into?  Do  you  have  the  resources  and  the  time  to  translate  into  a  variety  of  different  languages?
A  lot  of  times  you  write  that  information  in  a  way  that  the  legal  team  wants  it,  as  opposed  to...  a  human  being  who  has  to  use  that  information,  right?  We're  able  to  parse  through  these  challenges  now,  leveraging  AI,
it  still  requires  human  input  and  the  ability  to  curate  the  right  information,  make  it  available  in  a  way  that  systems  can  use  it.  But  from  there,  it's  amazing  to  see  us  go  from  a  place  where  you  can  take  this  very  complicated  standard  operating  procedure  that's  been  reviewed  and  reviewed  and  reviewed,
but  then  deliver  an  answer  from  that  information  in  a  way  that  that  this  person  right  here  who  has  different  requirements  can  use  that  information  then  answer  the  question  and  do  it  on  the  device  they're  holding  as  part  of  their  job  without  stepping  away  from  the  customer  or  the  guest  and  change  the  experience  of  what  it's  like  to  get  support  on  the  job  when  it's  not  something  you  necessarily  needed  to  "learn"  or
"memorize"  or  maybe  it's  just  you're  too  new,  you're  going  to  eventually  figure  it  out  but  you  need  that  crutch  to  rely  on  and  instead  of  it  being  Bob  the  guy  who's  working  next  to  you  who  may  not  know  anything  Now  you  have  the  tools  where  you  can  use  a  lot  of  the  behaviors  you're  using  in  your  everyday  life  because  I  often  say  you  know  You  know  just  day  to  day  We're  able  to  solve  amazingly  complex  problems  because
we  have  access  to  that  kind  of  information  But  then  at  work  all  of  that  falls  apart  and  I  think  AI  is  facilitating  those  types  of  behaviors  now  because  we're  able  to  handle  the  complexity  of  organizational  information  differently.
- Give  me  an  example  of  how  that  all  falls  apart.  Like,  what's  an  example  of  a  problem  you  could  solve  as  a  person,  you  know,  just  sort  of  Joe  Public,  that  you  think  falls  apart  in  the  corporate  setting?
- I  have  never  purchased  a  product  and  not  known  more  about  that  product  than  the  person  trying  to  sell  me  that  product.  Right,  because  I  am,  I'm  that  person.  kind  of  buyer.  So  as  a  customer,
I'm  the  person  who  has  done  an  inordinate  amount  of  research  on  that  television  or  that  car  or  what  have  you.  So  if  I  come  in,  we're  now  playing  at  a  level  where  I  require  an  expert  on  the  other  side  to  answer  any  question  I  may  have  or  make  comparisons  with  your  products.
And  I  may  run  into  the  associate  who's  worked  here  for  several  years  and  is  an  expert  in  these  products  and  can  go  toe  to  toe  with  me.  me  and  the  research  that  I've  done,  or  I  may  run  into  someone  that  got  hired  yesterday.
- Sure.  - Right,  so  there's  a  leveling  of  a  playing  field  that  happens  in  certain  regards.  And  sometimes  you  do  need  someone  to  have  an  expert  level  and  that's  a  combination  of  training  and  resources  because  they  need  to  have  an  informed  conversation.
Let's  take  someone  who's  working  in  the  medical  device  field,  right?  And  they're  going  into  a  doctor's  office  and  having  a  conversation  with  a  very  educated  and  experienced  individual  about  this  difference.  piece  of  equipment,  well,
you  can't  just  look  up  everything  in  that  case.  You're  going  to  need  to  be  able  to  access  information  because  you're  not  a  doctor  in  that  case.  So  you're  not  going  to  know  as  much  as  about  the  person  on  the  other  side  of  the  table.  But  you  do  need  to  have  certain  information  top  of  mind  to  be  able  to  break  through  certain  things  and  then  be  able  to  reference  certain  material.
But  in  some  cases,  you  know,  if  I'm  in  the  grocery  store  and  I'm  walking  up  to  the  cheese  case,  I  don't  sent  me  to  get  cheese.  So  I  don't  know  what  I'm  doing.
And  the  person  next  to  me  who  works  here  is  stocking  the  cheese  case.  This  is  a  17 -year -old  kid,  doesn't  know  anything  about  cheese,  but  he  can  actually  help  me  figure  out  which  cheese  that  I  got  to  get  for  the  dinner  that  we're  having  because  he  has  access  to  tools  that  can  help  him  do  that.
Instead  of  just  say,  I  don't  know  the  answer  to  that  question,  he  might  be  able  to  upsell  me  on  a  good  cheese  in  that  particular  situation.  I  know  it's  a  kind  of,  fun  example,  but  it's  a  meaningful  example  because  cheese  is  a  high -margin  product.
It's  huge.  Yeah,  it's  a  huge  example.  And  I'm  just  wondering,  where  does  the  line  of,  I  don't  know  what  question  to  ask  come  in?  And  how  does  that  fit  into  the  learning  mindset  framework  that  you've  put  together?
So  the  17 -year -old  on  the  cheese,  it's  like,  we're  also  making  an  assumption  there  that  that  particular  person  would  even  be  able  to  ask  the  right  question.
In  this  case,  okay,  maybe  that  maybe  it's  reasonable  to  think,  okay,  I  could,  I  could  type  into  a  system  and  say,  you  know,  what  cheese  works  best  with  a  red  wine,  you  know,  for,  you  know,  you  know,
a  dinner  that  would  include  salmon,  you  know.  Okay,  so  that  works.  But  then  I  was  thinking  about  your  medical  device  example,  And  I'm  like,  "Wow,  I  can  see  a  place  where  very  quickly  it's  like,
I'm  not  really  sure  what  question  to  ask  in  order  to  get  that  answer."  And  that's  why  it's  critical  to  understand  that  any  technology,  but  inclusive  of  gen  AI  and  AI  more  broadly,
it's  a  tool,  it's  not  the  answer  to  the  problem.  So  we  have  to  understand,  we  can't  just  throw  AI  at  people  and  say,  "Now  you  can  do  it."  Right  now  we  can't  do  it.  all  the  issues.
We  have  to  understand  the  use  cases,  right?  What  challenges  are  we  going  to  be  trying  to  solve  for  with  these  tools?  And  how  do  we  construct  the  tools  themselves  as  well  as  the  information  and  the  data  that's  feeding  the  tools  be  able  to  do  that?
Because  it's  using  the  cheese  example.  AI  doesn't  know,  right?  It's  pulling  on  resources  that  need  to  make  those  connections  possible.
for  it  to  then  return  the  appropriate  recommendation.  That  means  we  have  to  curate  that  information  and  understand  that  this  is  how  this  tool  is  going  to  be  used  and  construct  that  tool  in  that  particular  way  versus  a  lot  of  the  conversation  on  GenAI  and  ChatGPT  and  whatnot  is  loosely  formed  because  it's  a  catch -all  tool.
I  think  I'm  much  more  interested  in  when  the  tools  get  very  specific  and  very  application  oriented. -oriented.  So  we  take  all  of  that  capability  and  we  point  it  in  the  direction  of  the  types  of  problems  people  face  on  the  job  versus  providing  people  a  general  tool  that  can  do  a  decent  job,
but  it's  really  more  effective.  You  ever  notice  every  chat  GPT  demo  ends  up  writing  poems?  Everyone  goes  to  that.  Even  the  most  serious  conversation  it  gets  into,
and  then  we  can  write  a  poem.  And  then  we  can  write  a  haiku.  There  you  go.  In  what  universe?  Are  we  doing  that?  as  part  of  our  day -to -day  job?  But  that  that's  where  I  think  it  gets  really  fun  is  from  a  performance  perspective  Understanding  the  challenges  people  face  how  they  can  use  these  tools  to  support  their  performance  and  then  making  sure  we're  Architecting  the  tool  and  the  data  that's  feeding  the  tool  to  be
able  to  help  them  do  that  because  if  you  if  you  don't  plan  on  the  fact  That  someone's  gonna  walk  up  to  a  less  experienced  employee  and  ask  for  a  recommendation  on  the  product  product,  you're  not  going  to  have  provided  the  right  tool  to  help  them  overcome  that.
It  may  help  them  get  there.  It  may  accidentally  trip  over  that,  but  I  think  it's  a  much  better  situation  when  we're  setting  people  up  and  educating  people  on  how  to  use  the  tools.  Like  you  said,
what  question  am  I  supposed  to  ask?  How  do  I  effectively  prompt  this  type  of  technology?  While  I  don't  think  everyone  on  the  planet  needs  to  become  a  prompt  engineer,  no.  I  think  that's  an  example  of  how  the  tool...
haven't  gotten  specific  and  kind  of  user -friendly  and  consumer  grade  to  this  point  where  you  don't  need  to  be  an  expert.  Some  people  are  going  to  make  it,  make  technology  do  amazing  things  because  they  do  have  a  level  of  expertise.
But  for  an  employee  who's  trying  to  solve  a  problem,  we  need  to  make  sure  that  we've  built  the  tool  that  allows  them  to  do  it  in  a  way  that  makes  sense  as  part  of  the  day -to -day  job.  And  that  same  would  be  true  of  using  different  types  of  tools  to  construct  instructional  programs.
that  my  question  writer  knows  how  many  distractors  you  need  in  a  multiple  choice  question  and  that  all  of  the  above  is  a  trick  question.  True  and  false  should  not  be  something  that  you  use.  So  we've  trained  our  tools  with  specific  principles  in  mind  that  general  technology  wouldn't  know  because  it  is  general  technology.
So  that's  where  I  think  this  gets  really  interesting  and  enables  us  to  tackle  performance  related  problems  in  different  ways  through  technology.  Mm,  I  want  to,
I  want  to,  a  way  back  to  this  mindset  that  you  proposed  in  your  book.  Say  it  again,  sir.  Chapter  14.  So  how  do  we--  first  of  all,
who  do  we  need  to  influence?  Right,  because  our  whole  thing  is  about  influence  here  that  we've  been  talking  about.  Who  do  we  need  to  influence  and--  And  do  we  need  to  start  at  the  front  line  and  work  our  way  backwards?  Because  if  you--  it's  sort  of  the  Gandhian  principle  of  bring  the  masses,
and  if  the  masses  are  creating  the  demand,  it  will--  it  shall  happen?  Or  is  the  other  way  around?  Or  what's  your  proposition  there?  The  unfortunate  answer  is  everybody.
And  I  don't  think  there  is  one  correct  answer  based  on  the  nature  of  different  organisms.  organizations  and  kind  of  influence  within  different  businesses.  So  I  think  first  we  have  to  understand  the  landscape  of  your  organization,
right?  Where  does  influence  live?  And  whose  mind  do  you  have  to  change  in  order  to  facilitate  additional  mindset  shifts  within  your  organization?  So  in  a  past  example,
one  of  the  examples  in  the  book,  all  names  have  been  changed  to  protect  the  innocent.  But  there  was  that  one.  I  was  trying  to  get  people  to  think  differently  about  learning,  adopt  these  ideas  like  knowledge  sharing  and  prioritize  those  types  of  things  over  more  traditional  learning  when  it  wasn't  the  right  fit,
traditional  learning,  traditional  courses  and  training.  So  I  was  trying  to  figure  out,  how  do  I  do  that?  And  I  identified  this  one  particular  executive  who  had  a  kind  of  direct  line  to  a  lot  of  different  players  within  the  organization.
I  like  to  call  it  a  game  to  make  it  fun,  the  game  of  influence.  And  in  this  case,  this  gentleman  liked  to  send  out  these  emails  every  week,  just  to  kind  of  recognize  the  team.  It  was  not  really  substantial  content  in  the  emails.
It  was  more  of  a  great  job,  everybody.  We  really  did  great  work  this  week.  And  I  noticed  it  turned  into  a  kind  of  reply  all  nightmare  land,  because  everyone  wanted  to  reply  back  and  be  like,
you  know,  be  seen  by  the  boss,  right?  Be  seen  by  the  executive,  like,  great  message.  And  those  types  of  things.  So  I  realized  this  person  has  not  just  the  title,  but  they  have  an  influence  point  across  these  key  players  in  the  organization.
So  how  do  I  get  them  to  recognize  the  importance  of  the  types  of  things  that  we're  doing?  And  in  that  case,  I  simply  went  to  the  individual  and  said,  "Instead  of  sending  the  email,  because  it  clogs  up  the  inbox,  all  these  reply  calls,  what  if  I  gave  you  space  in  this  knowledge  sharing  platform?"  platform  that  I'm  starting  to  use,
I'm  trying  out,  in  different  teams?  And  it's  kind  of  like  a  blog.  So  you  have  your  own  area  and  you  can  write  these  messages,  people  can  subscribe,  there's  commenting,  right?  So  people  come  in  and  share  their  messages  with  you.
It's  more  two -way,  everyone  can  see  it.  So  it's  not  just  one  person  replying  to  one  person,  more  conversational.  It's  like,  yeah,  let's  do  that.  And  we  facilitated  that  form.  Did  I  necessarily  value  the  particular  messages  that  he  was  sharing?
sharing?  Honestly,  no.  What  did  it  do?  It  got  him  on  my  side  because  I  helped  him  solve  a  problem,  do  something  that  he  was  really  into  using  the  tools  that  I  was  trying  to  influence  other  people  to  use.
But  it  also  got  other  people  looking  in  the  direction  of  that  tool  as  well  to  say,  well,  that's  where  I'm  going  to  go.  And  for  lack  of  better  terms,  suck  up  to  the  boss  and  say,  great  message,  great  post  this  week,  doing  great  stuff.
Not  a  lot  of  substance  in  the  conversation,  but  people  were  looking  in  that  direction.  and  suddenly  people  started  asking  questions  like  well,  could  we  use  it  for  something  like  this?  Hey,  so  suddenly  people  are  thinking  about  different  ways  of  communicating  different  ways  of  moving  information  around  That's  what  that's  a  conversation.
I  wanted  to  start  But  I  was  struggling  to  get  a  kind  of  top -down  version  of  that  conversation  going  because  it  just  wasn't  a  priority  Like  people  knew  things  were  broken  But  they  weren't  willing  to  prioritize  this  over  the  other  things  they  had  going  on  until  I  started  to  show  people  that  there  was  a  different  way.
There  was  value  to  get  out.  And  I  had  to  go  through  different  tactics  and  different  exercises  with  different  influencers  until,  you  know,  the  kind  of  snowball  started  to  roll  downhill  and  pick  up  steam  faster  and  faster  and  people  started  suddenly  started  to  identify  things  that  they  thought  were  their  idea.
It  was  actually  the  idea  I  was  trying  to  get  across  the  whole  time  because  there's  a  really  thin  line  between  influence  and  manipulation.  Yeah.  Yeah,  okay.  But  that's  why  in  the  book  I  talk  about  the  game  of  influence  and  all  these  different  players  that  are  involved.
So  it  could  be,  like  I  said,  executive  team,  IT,  HR,  legal,  employees,  managers,  all  these  different  players.  And  it's  really  about  matching  up  the  players  with  all  the  different  moves  we  can  make.
So  a  different  strategy  may  influence  members  of  your  executive  team  to  buy  into  a  new  idea,  whereas  the  same  tactic  may  may  bounce  right  off  of  the  frontline  employees  because  they're  not  thinking  about  the  same  things,
not  held  accountable  to  the  same  things,  not  having  the  same  experience  as  the  executive  team.  So  getting  them  to  adopt  the  same  new  idea  may  require  a  different  approach.  So  for  me,  it's  putting  those  pieces  together  and  figuring  out  the  right  moves  to  make  in  the  right  sequence,
to  get  people  to  open  up  to,  "Oh,  there's  a  different  way  we  can  solve  this  problem."  And  then.  ultimately  we  got  to  prove  that  it  works,  demonstrate  over  and  over  again.
I'm  a  fan  of  organic  approaches  to  solving  problems,  getting  people  to  look  in  your  direction  and  solve  another  problem,  solve  another  problem,  and  suddenly  influence  starts  to  grow  because  people  are  less  looking  at  us  as,
"Oh,  they're  the  training  team,"  and  more  looking  at  us  as,  "Oh,  they're  the  people  that  really  help  us  solve  these  complex."  operational  problems  related  to  performance."  We've  got  a  much  bigger  tool  set  than  they  necessarily  knew,
but  we  have  to  expose  them  to  those  tools  and  show  them  different  ways  that  we  can  do  things  and  then  try  to  accelerate  our  influencing  capability  as  quickly  as  we  can  to  get  that  broader  mindset  shift  in  play.
>>  Push  me  forward  in  that  conversation  and  a  little  bit  to  move  from  reaction  reactive  as  a  team  that  helps  solve  problems.
In  my  mind,  that  sounds  like,  "Hey,  we  discovered  there  is  a  chink  in  the  work,  or  there's  something  we  need  to  solve  that  we've  discovered,"  to  forward -thinking,  to  we  want  to  bend  the  business  in  this  way,
or  we  want  to  take  our  product  offering  this  way,  or  the  service  should  evolve  in  this  way  in  an  anticipatory  way.  Like,  does  that  change?  the  role  or  does  that  change  how  you  influence?
This  is  why  data  is  a  critical  part.  When  I  talk  about  a  modern  learning  mindset,  one  of  the  principles  of  that  is  how  we  apply  data  to  accelerate  decision -making  so  that  we  go  from  reactive  to  proactive  where  we  can.
Again,  a  simple  example  wrapped  around  that  same  knowledge  sharing  story  is  I  was  looking  for  ways  to  identify  their  gaps  in  our  ability  to  support  people.
before  that  gap  became  a  problem  That  would  cause  people  to  knock  on  our  door  because  there's  a  negative  business  result  and  now  we're  playing  from  behind  so  One  of  the  simplest  things  I  did  was  I  started  using  Google  Analytics  I  didn't  have  any  money  at  the  time  or  any  prioritization  or  any  IT  support  But  I  had  a  way  to  leverage  kind  of  a  free  analytical  tools  I  was  approved  within  the  organization  with  this
knowledge  sharing  platform  that  I  was  experimenting  with  And  I  plugged  Google  Analytics  in.  And  what  it  allowed  me  to  do  was  it  started,  I  was  just  looking  at  different  types  of  data  through  a  different  lens  to  start  to  figure  out  where  were  their  problems.
And  one  of  the  most  important  piece  of  data  early  on  was  search  results.  So  I  could  see  what  people  were  looking  for  and  what  they  were  and  were  not  finding.  And  it  allowed  me  to  ask  the  question  to  say,
why?  Why  is  such  a  large  group  of  people  inside  the  organization  across  different  functions  searching  for  that  particular  topic?"  And  does  it  mean  that  there's  a  deficiency  in  the  training  related  to  that  topic?
Does  it  mean  that  there's  a  support  tool  missing  for  that  topic?  What's  going  on  that's  causing  that  behavior?  Or  is  that  something  that  should  be  happening,  right?  Is  it  just  a  tool  they  need  to  be  using  and  maybe  they  should  know  how  to  bookmark  that  particular  tool  instead  of  having  to  search  for  it  more  effectively?
So  it  got  us  asking  different  types  of  questions  in  a  more  proactive  stance  using  this  different  set  of  data  that  was  frankly  just  more  impactful  to  us  than  course  completions  and  test  squares  were,
right?  It  was  very  reactive  data  in  that  case.  We  were  still  collecting  that  data,  it  was  still  an  important  part  of  our  story,  but  it  changed  the  lens  through  which  we  were  kind  of  doing  our  work.  And  that  just  expanded  over  the  years  as  we  look  at  different  types  of  data.
And  then  now  we'll  talk  about  it.  about  things  like  AI,  we're  able  to  identify  patterns  and  nudge  managers  in  different  directions  so  that  instead  of  L  and  D  having  to  be  the  one  who  asks  the  questions,
we  can  just  point  people  in  the  right  direction  and  say,  hey,  based  on  the  data  patterns  we're  picking  up  in  various  parts  of  the  employee  experience,  manager,  you  may  want  to  have  a  conversation  with  this  member  of  your  team  because  it  looks  like  they're  struggling.
in  this  area,  or  maybe  it  looks  like  their  confidence  is  wavering  in  this  particular  topic,  or  it  looks  like  they're  starting  to  forget  something  that's  important  related  to  their  job.  So  instead  of  assuming,  well,  it's  a  training  problem,
we  can  nudge  people  to  have  the  right  conversation  to  say,  "You  know,  what's  going  on?"  And  it  may  be  a  tool  problem,  an  environment  problem,  motivation  problem,  all  the  things  that  influence  performance.  And  there's  only  so  much  I  can  identify  from  my  side  of  the  story,
but  I  can  identify  there's  potentially  a  problem.  And  before  that  problem  manifests  itself  with  a  negative  outcome,  we're  able  to  use  data  to  proactively  nudge  employees  to  potentially  resources,
nudge  managers  to  have  different  conversations,  nudge  people  who  are  running  strategy  to  consider  different  types  of  things.  So  I  think  the  key  to  stepping  away  from  the  order  taker  model  of  learning  and  development  is  fixing  our  problems  when  it  comes  to  data  and  insights  and  then  powering  our  kind  of  operation  through  those  data  and  insights.
But,  you  know,  that's  another  one  of  those  topics  we've  been  talking  about  for  a  long  time.  I  was  just  going  to  say,  yeah,  that's  not  an  unusual  topic.  And  I'm  wondering  at  what  point  people  will  start  to  zip  on  the  data  analytics  suit  as  just  sort  of,
it's  a  must,  it  has  to  be,  right?  Throughout  this  conversation,  it's  it's  apparent  and  very  obvious  that  you're  able  to  approach  situations  with  a  creative  problem -solving  mindset.
What  are  some  of  your  favorite--  and  you've  mentioned  a  couple  of  tactics  along  the  way.  Is  there  a  certain  tactic  toolbox  that  you  bring  to  the  table  or  are  there  favorites  that  you  have  that  when  you're  either  working  with  new  clients  or  you're  working  in  Axonify  to  say,
"Hey,  look,  here's  a  couple  tried  and  tried  and  tried  and  tried  and  tried  and  tried  and  tried  and  tried  and  tried  and  tried  that  we  know  kind  of  fit  the  bill  nine  out  of  10  times,"  or  something  like  that.  A  couple  different  things  come  to  mind.  One,
I  need  to  understand  the  reality  of  what  it's  like  for  the  person  doing  their  job  outside  of  the  context  of  this  particular  conversation  or  challenge  we're  trying  to  solve.  Because  if  I  don't  understand  what  it's  like  to  do  the  job  every  day,
I'm  going  to  have  a  really  hard  time  positioning  a  way  to  help  them  solve  the  problem  and  do  their  job  every  day.  And  that's  why  back  in  my  manager  days  and  my  corporate  learning  and  development  roles,  the  smartest  thing  I  ever  did  was  I  put  the  costume  back  on  on  a  regular  basis,
and  sometimes  I  got  in  trouble  for  that.  There's  a  show  about  that,  right?  The  CEO  like  those  undercover  boss  kind  of  stuff,  but  I  always  find  that  those  shows  are  mildly  ridiculous.
The  concept  of  site  visits  tends  to  be  a  little  bit  interesting.  interesting  because  a  lot  of  times  people  know  you're  coming.  Yeah.  And  when  I  worked  in  movie  theaters,  we  had  literally  a  telephone  chain  where  if  regional  management  showed  up,
you  called  the  next  year.  Sally  is  coming.  Sally  is  coming.  We  know.  So  are  you  actually  getting  a  realistic  reflection  of  what  your  operation  looks  like  every  day?  Probably  not.  But  in  my  case,
when  I  was  learning  and  development  at  Disney,  I  went  back  into  operational  operational  roles  on  a  regular  base,  not  just  as  manager,  but  as  a  frontline  cast  member  because  it  just  connected  me  to  what  it  was  like  to  do  the  job.
I  heard  the  conversations  and  it  helped  build  trust  with  the  people  that  I  was  trying  to  help.  I  think  the  key  part  of  the  story,  even  as  a  technology  provider  now,  is  understanding  what's  it  like  in  this  store?
What's  it  like  in  this  logistics  facility  to  do  the  job  every  day?  And  that's  inclusive  of  what  tools  do  people  use,  what  does  the  the  environment  look  like?  I  can't  walk  into  a  frontline  workplace  without  scanning  for  devices.
So  I'm  just  looking  at  where  the  terminals  are  in  the  operation,  'cause  that's  an  access  point  that  I'm  gonna  need  to  understand  if  we're  gonna  talk  about  providing  digital  anything  in  this  experience.
So  understanding  what  the  reality  of  the  day -to -day  looks  like.  I  default  to  my  own  framework  when  it  comes  to  problem  solving.  So  the  modern  learning  ecosystem  framework  is  outlined  in  my  book,  but  it  has...  kind  of  a,  the  idea  is  to  make  sure  we  install  the  right  tools,
tactics,  and  technologies,  and  then  facilitate  a  consistent  problem -solving  process,  because  the  goal  is  to  make  our  processes  more  scalable  and  accelerated,  but  also  make  it  easier  for  the  employee  to  understand,
how  do  I  get  help  here?  What  does  learning  and  development  look  like  here?  'Cause  in  a  lot  of  cases,  that  experience  varies  wildly  based  on  the  project,  the  state,  and  the  environment.  the  designer,
right?  So  I'm  doing  something  today,  and  it's  an  instructor  led  training  and  a  job  aid.  And  I  do  something  three  months  from  now,  and  it's  an  eLearning  and  an  online  forum.  And  I'm  just  like,  what  is  happening  in  terms  of  my  experience  of  work?
Why  doesn't  this  match  up  consistently?  So  the  framework  that  I  provide  there  walks  through  that  experience.  And  then  when  we're  talking  about  influence  on  my  favorite  tactic,  overall,  the  one  I  think  I've  had  most  success  with  is  an  improv  comedy  tactic  It's  called  the  yes,
and  so  anyone  who  does  improv  comedy  yes,  and  basically  never  say  no  when  you're  improving  a  scene  with  someone  else  you  want  to  build  onto  their  suggestions  as  opposed  to  Distracting  from  or  disrupting  the  flow  of  information.
So  yes,  and  I  I  find  is  a  successful  or  effective  way  to  show  shift  people's  mindsets  because  it  doesn't  get  us  into  a  Philosophical  debate  or  a  power  struggle  right  off  the  bat  in  terms  of  what  people  are  asking  for  because  in  a  lot  of  cases  Every  job  I  ever  had  When  a  subject  matter  expert  came  to  me  and  said  I  need  a  45  minute  course  on  I  never  had  the  political  capitals  say  no  Right  because  one  way  or
another  this  was  going  to  become  a  problematic  conversation  for  me  or  at  least  in  the  early  days  I  didn't  have  the  ability  to  outright  say  no.  I  needed  to  get  them  thinking  differently  so  that  we  could  have  a  collaborative  conversation  not  a  combative  conversation  because  they  have  a  certain  perspective  and  certain  priorities  and  it  may  not  match  how  learning  works  but  they're  not  they  don't  want  to  have  that  conversation
right  now.  So  I  would  more  and  more  yes  and  people  so  I  would  say  yes  we  shall  build  the  45  minute  course.  Even  though  I  know  this  is  not  the  best  way  to  solve  this  particular  problem.
I  would  also  like  to  include  this  shared  knowledge  resource,  and  I  would  like  to  have  this  place  people  can  go  to  ask  questions  when  they're  working  on  the  course,  or  did  I  want  the  course  to  make  sure  that  they  can  get  that  support,
and  I  would  like  to,  so  whatever  else  I  would  like  to  augment.  And  as  long  as  it  didn't  inflate  the  budget,  or  cause  a  delay  in  implementation,  right?  People  tend  not  to  say  no  to  more  things  as  long  as  they  get  the  thing  that  they  want  and  it  doesn't  come  with  a  higher  price  tag.
So  I  was  able  to  basically  sneak  in  these  other  concepts  or  these  other  tactics  that  were  the  things  I  wanted  to  be  doing,  but  we  just  weren't  in  a  place  yet  from  a  mindset  perspective  to  do  those  things.
So  I  needed  to  prove  that  they  were  gonna  work.  (audio  cuts  out)  So  I  would  implement  these  other  ideas  and  then  I  started  to  collect  feedback  on  those  ideas.  I'd  ask  employees  what  they  thought,  what  was  useful?
What  was  helping  them  do  the  job?  Surprisingly,  a  lot  of  times  they  were  reflecting  very  positively  on  the  end  side  of  the  story,  right?  How  this  job  was  really  useful.  Or  look  at  the  volume  of  questions  we're  getting.
Remember  at  one  point  my  Wiki  almost  exploded  because  I  had  a  kind  of  dedicated  place.  There's  this  big  process.  change  and  I  installed  this  place  where  everyone  could  come  and  ask  questions  and  they'd  all  be  in  one  place  instead  of  in  emails  and  on  teams  and  all  this  kind  of  stuff  happening.
We  had  one  spot  and  it  almost  blew  up  the  technology  because  I  had  so  much  volume  moving  through  this  place,  but  it  proved  the  point.  We  were  struggling  to  keep  up  because  so  many  people  had  questions.
So  it  showed  that  there  are  gaps  in  the  information,  the  communications  and  the  training  and  whatnot.  We  were  able  to  fix  that.  on  the  fly.  And  then  you  come  back  around,  you  talk  in  the  after  action  review  about  what  worked  and  what  didn't  work.
And  the  trick  was  always  to  show  data  and  show  evidence  and  use  the  voice  of  the  customer,  voice  of  employees  about  what  was  really  working  and  what  people  found  to  be  very  helpful  and  then  have  your  stakeholders  reflect  on  that.
And  the  trick  is  to  get  them  to  suddenly  say,  "Well,  you  know  what?"  Next  time,  we  should  really  think  about  doing  more  of  that  because  we  see  how  many  questions  people  got  answered.  People  really  seem  to  like  that.
We  should  do  more  of  that,  like  performance  support -y  type  stuff."  And  I'm  sitting  on  the  other  side  of  the  table  going,  "We  should  do  that.  That  is  a  good...  We  definitely  do  more  of  that."  Not  the  thing,  not  the  court,
right?  Do  you  more  of  this?  Yeah,  we  have.  So  let's  put  that  on  the  back  burner  for  a  second.  And  we  had  a...  I  just  had  my  company  event  last  week  in  Nashville,  and  one  of  our  speakers  on  stage  was  the  former  CEO  of  a  very  large  multi -billion -dollar  retailer.
They  talked  about  the  importance  of  influence,  and  that  question  that  we  often  talk  about  around  the  seat  of  the  table,  and  it  was  great  to  hear  someone  who's  literally  at  the  head  of  the  table  reflect  on  that  because  we  tend  to  talk  to  ourselves  a  lot  about  how  do  we  get  a  seat  of  the  table?
How  often  do  we  ask  the  people  at  the  table?  Right.  And  his  answer  was,  one,  you're  already  at  the  table  'cause  the  CHRO  was  at  the  table.  But  what  they  did  in  this  organization,  they  did,
he  admitted  this,  they  did  a  great  job  of  making  me  feel  like  this  was  my  idea  because  I  as  the  head  of  the  business  prioritized  the  importance  of  our  staff  being  able  to  do  a  great  job  for  our  customers.
And  the  way  the  learning  and  development  team  came  to  me  with  this  idea  of  how  to  enable  the  team  members  that  got  me  involved  in  the  conversation.  I  understood  it.  This  gentleman  actually  completed  training  every  day  on  his  mobile  device  as  a  CEO  of  this  major  business.
So  he  was  that  invested  in  the  experience  of  daily  training  and  reinforcement  and  these  different  ideas  they  were  using.  But  like  he  said,  he  was  so  involved  and  so  bought  in.  He  got  to  the  point  where  he  was  like,  "This  is  my  idea."  Right?
Because  he  and  he  did  it.  Like  they  influenced  me  effectively.  to  understand  why  we  had  to  change  the  approach  that  we  were  taking.  So  I  think  it  was  a  great  example  of  hearing  from  outside  the  bubble  of  learning  and  development  what  it  takes  to  influence  people  to  think  differently  and  to  align  what  we  know  we  can  do  to  help  people  make  organizations  more  effective  and  the  way  that  our  stakeholders  think  about  that
and  what  they're  held  accountable  to  and  what  they  know  is  important.  And  like  what  I  said  in  the  very  beginning,  I  have  never  run  into  maybe  maybe  someone  out  there  has,  but  I've  never  run  into  any  stakeholder  who  disagrees  with  the  statement  that  having  a  confident  workforce  is  important.
Everyone  agrees.  How  we  get  there  and  how  we  influence  people  to  change  the  way  they  think  about  getting  there,  that's  the  important  part.  And  when  we  connect  those  dots,  suddenly  we're  able  to  do  a  lot  more  things  and  pull  a  lot  more  tools  out  of  our  toolkit.
On  that  note,  thank  you  very  much.  On  that  note,  it's  been  a  fantastic  conversation.  I  just  looked  at  the  clock  we're  52  minutes  in.  That's  amazing.  I  can't  believe  you  gave  me  so  much  of  your  day.  But  I  do  have  the  final  question  is  make  and  model  of  the  van  that  Marty  and  Doc  have.
Not  the  DeLorean  of  the  van  that  they  carry  the  plutonium.  I  don't  know  that.  I  don't  know.  I  don't  know.  on,  man.  Is  that  actually  revealed  in  the  movie?  Do  I  have  to  freeze  frame  the  movie  to  get  that?
I  know  that  Einstein  is  wearing  a  radiation  suit  when  things  go  wrong  for  them.  And  he's  sitting  in  that  van.  And  I  also  know  here's  just  here's  the  only  thing  you  need  to  know  about  that  van.  It  would  be  functionally  stupid  for  the  DeLorean  to  come  out  of  the  van  the  way  it  does  in  the  movie,
because  you  think  about--  the  first  time  We  see  the  DeLorean  in  the  movie  Marty  pulls  into  the  Twin  Pines  Mall  parking  lot  got  the  camera  He's  on  the  skateboard  Einstein  sitting  there  the  back  of  the  van  opens  and  The  car  pulls  out  of  the  van  the  dock  gets  out  of  the  van.
How  did  he  get  in  the  car?  I?  Said  it  so  much.  I  slammed  my  camera  shut  so  how  so  doc  would  have  had  to  pull  the  car  out  of  the  van  using  the  remote  control  get  in  the  car  drive  drive  the  DeLorean  back  into  the  van.
I  don't  know  how  he  closed  the  van.  He's  a  scientist,  he  probably  has  ways.  Close  the  van,  sit  there  and  wait  for  Marty  to  show  up  at  the  mall,  and  then  very  dramatically  open  the  van,
back  himself  out  of  the,  for  the  dramatic  reveal  of  here's  the  car,  right?  So  it  looks  great  on  camera.  It's  really  fun.  But  if  you  just  think  logistically  about  it,  and  we're  talking  about  a  movie  about  time  travel.
So,  you  know,  there's  you  know,  all  bets  are  off  in  terms  of  what's  real  and  what's  not  But  it's  one  of  those  moments  that  makes  you  sit  there  after  you  watch  the  movie  a  couple  hundred  times  And  you  go  wait  a  minute  wait  a  second  doesn't  work  But  I  dig  so  perfect  movie  perfect.
It's  an  absolutely  perfect  movie  You  know,  and  I  love  it  back  because  you  know,  it's  one  of  those  movies  as  well  that  stands  the  test  of  time  You  know,  I  as  everyone  on  the  show  knows  I've  got  three  kids  and  it  was  one  of  those  ones  where  I'm  like  Hey  good,
we're  gonna  watch  watch  this  great  movie."  And  they're  like,  "Oh,  really?  It's  one  of  those  old  movies,  Dad."  And  then,  you  know,  at  the  end,  they  couldn't  get  enough  of  that.  Like,  "What's  the  sequel?  How  do  we  see  that  as  the  other  second  one?"  It's  a  map,
absolutely.  They  were  wildly  disappointed.  But  as  long  as  they  like  the  first  one,  that's  all  that  matters.  We'll  have  to  talk  to  Steven  Spielberg  about  the  whole  DeLorean  thing,
anyway.  Yeah.  JD,  thank  you  so  much  for  being  on  the  DeLorean  party.  today  really  appreciate  your  book  is  called  The  modern  learning  ecosystem  available  now  at  JD  wrote  a  book  calm.
No,  that's  not  a  joke  That  is  the  actual  book  website  JD  wrote  a  book  calm.  Yes.  I  do  own  JD  wrote  another  book  calm  To  be  determined  if  someone  let  me  use  that  website  at  some  point  But  yeah,
you  can  find  all  the  links  to  where  you  can  pick  up  the  web  the  book  at  various  online  retailers  including  this  Association  for  Talent  Development,  who  published  the  book.  If  you're  an  ATD  member,  you  can  get  a  discount  on  the  book  at  the  ATD  website.  So  check  that  out.
And  then  I  have  other  resources  at  the  website.  I  have  a  whole  watch  along.  So  seriously,  I  love  the  read  along  thing  that  you  had  on  there.  I  saw  that  where  you,  yeah,  you  actually  can  play  along  and  go  through  the  book  with  you.
That  is  absolutely  fantastic.  I  was  very  jealous  of  the  fact  that  people  are  doing  book  clubs  with  the  book  and  I'm  not  invited  to  all  the  book  clubs.  So  you  can  watch  videos  as  I  introduce  different  segments  of  the  book.  and  then  I  have  questions  that  you  can  use  in  discussion  or  just  self -reflection  about  the  different  things  I  explore  in  the  book.
So  I  just  wanted  to  say  very  appreciative  of  everyone  who's  supported  the  book,  everyone  who's  taken  time  out  to  read  the  book,  signing  a  book  that  you  wrote  for  someone  is  still  a  mind -boggling  experience  that  I  will  never  get  over,
but  it's  a  super  cool  thing.  So  I  greatly  appreciate  everyone  who's  been  supportive  of  the  book  for  the  past  year  or  so,  almost  a  year  since  it  came  out.  Super  cool.  Thank  you  very  much.  much  and  have  a  wonderful  day.  Thank  you  again  for  listening  to  the  eLearn  podcast  here  from  Open LMS.
I  just  wanted  to  ask  one  more  time.  If  you  enjoyed  this  show,  if  you  learned  something,  if  you  were  inspired,  if  you  were  challenged,  if  you  feel  like  this  is  something  you  can  take  into  your  practice,  please  do  me  a  favor.
And  right  now  on  your  podcast  player,  hit  subscribe.  That  way  you're  never  going  to  miss  a  future  episode.  Also,  come  over  to  elearnmagazine .com  (upbeat  music)  subscribe  there  as  well  because  we  have  tons  of  great  information  about  how  to  create  killer  online  learning  outcomes.
Thanks.

People on this episode